Una de las funciones instrumentales de la planificación estratégica es hacer un balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas preguntas:

• La misión de Ia organización:

¿Cuál es el sentido de la entidad o empresa?

• Las oportunidades y amenazas que enfrenta Ia organización y que provienen del medio externo:

¿Cuáles serán las demandas que nos planteará el entorno? ¿Qué tipo de dificultades y obstáculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta?

• Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de Ia organización:

¿Qué es lo que somos capaces de hacer? ¿Qué elementos de nuestra estructura interna podrían mostrarse inadecuados a la hora de una mayor exigencia productiva?

Si no hay suficiente coincidencia entre la misión de la organización, sus capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organización que desconoce su real utilidad. Por el contrario un claro sentido de lo que es la misión permite guiar las decisiones sobre qué oportunidades y amenazas considerar, y cuáles desechar.

Un efectivo plan estratégico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafíos y a encarar los riesgos.

La visión es el eje que debe establecer las estrategias definidas por la organización para lograr un cambio cualitativo que permita el logro pleno de la misión.

Resulta clave que la visión sea compartida por todos los miembros de la organización y para ello debe reunir las siguientes características:

Por otra parte, la misión refleja el sentido de nuestro accionar, el mandato que sustenta nuestra creación como instituciones públicas, por lo tanto, una vez establecida no debe ser objeto de cambios sustanciales, pero si debe estar sujeta a una evaluación constante.

La misión debe reflejar lo que somos ahora como instancias de la gestión pública, nuestras principales capacidades y nuestras aspiraciones.

En los servicios públicos se asocia con frecuencia a los contenidos de su ley orgánica, lo que, dadas las características de la función pública, es indudablemente importante en términos de la definición de un marco general, sin embargo habitualmente es insuficiente como orientación para la acción.

En muchos casos la antigüedad relativa de tales leyes y los cambios acelerados del entorno pueden hacer que los propósitos que ellas establecen estén desfasados con los del resto de la administración pública o con las demandas de la sociedad en su conjunto, por lo que se hace necesario reinterpretar sus disposiciones para adecuarlas a un nuevo contexto.

La formulación de la misión es determinante para el futuro del proceso de planeamiento estratégico ya que tendrá consecuencias en:

Como mecanismo de definición, en lugar de buscar la respuesta a una pregunta única, conviene explorar un conjunto de preguntas que dan cuenta de diversos aspectos. El proceso puede comprender una primera "vuelta" a cada, una de ellas y, luego, una segunda aproximación en que serán examinadas con más detalle en fases posteriores.

La siguiente es una muestra de las preguntas a responder:

Por otra parte, la definición de la misión de un servicio, en la medida en que se construya en un clima organizacional adecuado, debería tener un efecto cohesionador en el conjunto de sus funcionarios puesto que clarifica un norte común con el que todos pueden sentirse comprometidos.

Una ventaja adicional es la de imponer una frontera a su accionar, vale decir, hacer explícito para todos los involucrados, tanto internos como externos, aquello que la institución no debe hacer. De hecho, la mayor parte de las empresas privadas y muchos servicios públicos se ven obligados a destinar grandes recursos a actividades que no están comprendidas entre sus objetivos institucionales, como por ejemplo el desarrollo de sistemas de información, la provisión de servicios de mantenimiento, aseo, transporte o vigilancia, los que en ocasiones serían más baratos y eficientes si fuesen contratados externamente.

La correcta definición de la misión de un servicio o institución podría llevar a tomar decisiones que hagan mucho más expedita y eficiente la consecución de sus objetivos más propios e indelegables.

Las interrelaciones que necesariamente se deben dar entre la visión, los valores y la misión se expresan de manera operativa en la definición de las metas de la organización, las que fijan la dirección corporativa en el mediano y largo plazo.

Ejemplos de Misión:

. ENACO S.A.

Satisfacer la demanda de consumo tradicional e industrial de la hoja de coca a través de su comercialización interna y externa.

. SUNASS

Garantizar que la prestación de servicios de saneamiento se brinde en condiciones de calidad adecuadas, contribuyendo a la salud de la población y a la preservación del ambiente. Para ello, hace uso de sus facultades normativas, de fiscalización y sanción.

. INDECOPI

Ser el facilitador de la leal y honesta competencia en el Perú.

. CONAM

Promover el desarrollo sostenible propiciando un equilibrio entre el desarrollo socioeconómico, la utilización de los recursos naturales y la conservación del ambiente.

• los cambios demográficos y culturales que alteran los niveles de demanda,

• la emergencia de recursos tecnológicos y avances científicos que el servicio debería conocer y eventualmente adoptar,

• los cambios que experimente el conjunto de las necesidades ciudadanas en materia de transportes, comunicaciones, información y participación,

• las políticas públicas y las prioridades que se han definido para el sector al que pertenece el servicio,

• el riesgo de factores naturales estacionales o accidentales (clima, terremotos, inundaciones, sequía) y los planes de contingencia que correspondan al servicio,

• la competencia privada y de servicios análogos y el desempeño privado en áreas comparables,

• los mandatos legales atingentes al servicio,

• las condiciones presupuestarias del sector.

El análisis interno es el análisis de todos los elementos bajo el control de la gestión gerencial que se encuentran presentes en el día a día de la organización. De su análisis se obtienen fortalezas y/o debilidades que facilitan y/o frenan respectivamente los resultados esperados en relación con la misión.

Este análisis comprende aspectos de la organización, tales como sus leyes orgánicas, los recursos humanos que dispone, la tecnología a su alcance, su estructura formal, sus redes de comunicación formales e informales, su capacidad financiera, el clima laboral, el estilo de liderazgo, entre otros.

Es preciso ser cuidadoso en la realización de este escrutinio interno, ya que si sus propósitos no son bien expuestos, puede ser vivido por los miembros de la organización como una forma de control. Es válido reiterar que un ambiente participativo e informado facilita la introducción de cambios que, entre otras cosas, deben propiciar una mayor realización personal y profesional de todos los implicados y por lo tanto una mayor satisfacción en el trabajo.

Una debilidad frecuente en las instituciones del Estado está en su relativa rigidez para adaptarse a nuevos desafíos. Una de las áreas en que esta condición se hace presente es en la relación entre los procesos administrativos y la informática. La incorporación de nueva tecnología computacional por ejemplo, suele generar cambios frecuentemente mal asumidos, así como la subutilización de los equipos, producto tal vez de no considerar las debilidades de la organización tales como la estructura de relaciones y las dificultades que ella impone para absorber nuevas prácticas de trabajo derivadas del cambio tecnológico.

Se trata de identificar dónde están realmente las ventajas relativas en un contexto de cambio acelerado, en el que la tradición es un valor rescatable, en tanto se le dé espacio a la creatividad.

Ejemplos de Fortalezas:

• Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar la estrategia FO resultante en la casilla apropiada.
• Comparar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar la estrategia DO resultante.
• Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes.
• Comparar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes.

 3.3  Determinación de los objetivos estratégicos de la institución: Etapa Operativa

Las potencialidades, surgidas de la combinación de fortalezas con oportunidades, señalan evidentemente las más prometedoras líneas de acción para la organización. Por el contrario, Ias limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia, mientras que los riesgos y los desafíos, determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán probablemente de una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.

Habitualmente existe una diferencia entre el estado presente y el estado deseado de la organización o institución, así Ia determinación de los objetivos va a implicar cambios y transformaciones para algunas de sus áreas, y estabilización o consolidación para otras.

Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a una pregunta esencial:

Los objetivos tienen que ser relevantes con la misión del servicio, ya sea por su impacto al interior de Ia organización -reestructuración, planificación, procesos productivos -, o hacia el exterior --mayor cobertura, calidad u oportunidad del servicio-. Deben ser especificados en resultados, productos o metas cuyo logro sea constatable; deben ser traducidos en tareas asignables a personas o equipos y deben ser factibles de realizar en plazos determinados con los recursos disponibles.

Muchas veces las organizaciones se fijan objetivos lejanos en el tiempo o que requieren de mayores recursos que los que están o estarán efectivamente disponibles, por lo que inevitablemente se dificulta su logro. La frustración asociada a la dificultad de lograr los objetivos deseados en un plazo determinado, puede ser el peor enemigo en la implementación de un plan estratégico. Por lo tanto, resulta imprescindible que las metas que se definan sean la expresión del estado de avance previsto, para un determinado período de tiempo, de los logros esperados en relación a los objetivos asociados a la planificación y al estado de la gestión de una institución.

En el diseño de objetivos estratégicos se pueden identificar algunos énfasis que van a condicionar las definiciones que se alcanzan:

• La orientación estratégica, que da cuenta de los distintos énfasis que pueden tener las propuestas de transformación, por ejemplo: hacia los intereses de los usuarios, a mejorar la imagen corporativa, a adicionar recursos, a mejorar la gestión, a aumentar el control interno u otros.

• Las actitudes hacia el cambio, considerando como parte del proceso el tipo de reformas que impongan los cambios en el entorno o, por el contrario, el afianzamiento de la situación presente. En este caso Influyen también las experiencias previas de la organización en torno al cambio, o lo que podríamos llamar su "condición cultural" con respecto al cambio.

• La amplitud estratégica, referida a la variedad de intereses o elementos a considerar en el proceso. En algunos casos se puede centrar la atención en un aspecto que se estime más significativo, como la introducción de nuevas tecnologías o la capacitación del personal, lo que permitiría mayor profundidad en su intervención. Una opción opuesta a la anterior puede ser la de considerar una diversidad de aspectos o intereses, lo que tal vez determine acciones más leves en cada una de ellas.

Ejemplos de objetivos estratégicos

No son necesariamente de tipo cuantitativo; pueden también ser cualitativas, como por ejemplo cuando hacen referencia a acciones no cuantificables, como es el caso de la regulación de mercados, la formulación de políticas o las relaciones exteriores, o cuando responden a objetivos de tipo normativo, cuya finalidad es dar un marco ético - político a la acción de la institución .

En el caso de las empresas estatales esta distinción reviste particular interés, ya que los indicadores cuantitativos habitualmente dan cuenta de la gestión de éstas en términos de rentabilidad, es decir, de su actuación desde un punto de vista netamente económico; en tanto que los indicadores cualitativos representan la misión estatal que los ha definido y que muchas veces comporta un rol estatal de carácter subsidiario. Como ejemplo podemos citar la actuación del Estado como empresa de puertos aéreos, lo más probable es que en la capital nacional y en las capitales regionales más importantes pueda evaluar su desempeño desde un punto de vista cuantitativo haciendo referencia a su rentabilidad, ya que los flujos áereos y de pasajeros alcanzan volumenes que lo permiten, en tanto que estos mismos indicadores podrían no ser indicados en puertos aéreos de regiones muy pequeñas donde el flujo de vuelos y el volúmen de pasajeros es minímo, pero donde al Estado le interesa tener presencia por ejemplo por razones de seguridad nacional, defensa e integración territorial, en estos casos los indicadores a utilizar responden básicamente a indicadores de tipo cualitativo que den cuenta del rol subsidiario que allí debe jugar el Estado

De lo anterior se desprende que una meta de gestión:

La ejecución de un proyecto no sólo está determinada por la comunión de recursos en pos de un objetivo, sino que está condicionada principalmente por la capacidad de ejecución de las personas involucradas en el proyecto.

En los proyectos, en tanto mayor sea el énfasis que se ponga en cambiar componentes de tipo estructural, organizativo y/o de prácticas de trabajo, se hace más perentoria la existencia de un liderazgo en la organización, que estimule los procesos de participación que impulsen y sostengan el desarrollo del proyecto.

El éxito de un proyecto radica tanto en el adecuado análisis previo de las variables críticas, como en la capacidad de ejecución del mismo.

El logro de las metas puede retroalimentar el proceso permitiendo redefinir los objetivos, rediseñar los proyectos, acelerar o retardar su ejecución si fuese necesario, y recurrentemente medir su impacto.

Así, se puede afirmar que la implementación del plan estratégico se compone de cuatro fases que pueden funcionar de un modo cíclico:

La medición de gestión aparece como la culminación de un proceso de planificación estratégica. Obviamente esta interpretación es válida, pero no es la única, ya que es posible construir indicadores sin una planificación estratégica previa.

Lo que ocurre habitualmente es que si no se percibe la necesidad de constatar el logro de las metas de producción y la calidad de la gestión, no se prestará suficiente atención a los sistemas de información apropiados. La planificación estratégica, como base para la medición de resultados, se justifica en tanto permite identificar cuáles son las áreas o actividades centrales de un servicio y determinar dónde vale la pena hacer esfuerzos de transformación y cambios que eventualmente puedan medirse o apreciarse cualitativamente .

No existen normas o condiciones estrictas en torno a quiénes deben conformar un equipo para conducir este proceso. Evidentemente ello dependerá en gran medida de la naturaleza y tamaño de la institución y del estilo de gestión entre otros factores. Sin embargo hay que tener en cuenta que la planificación estratégica es esencialmente una tarea colectiva, por lo que no es posible encomendar su realización a un equipo externo o a un grupo conformado sólo por los jefes institucionales.

Al respecto, es preciso contar con la presencia de los ejecutivos o directivos de la institución o servicio, las jefaturas en sus distintos niveles, los representantes de las organizaciones laborales Iigadas a la institución o servicio y los Iíderes naturales que suelen tener un mayor conocimiento de los diversos niveles de la organización, de sus operaciones y de sus aspectos más críticos.

Algunas de Ias características de un equipo de planeación efectivo son las siguientes:

Incluso grupos pequeños pueden ver entorpecida su marcha si en su interior prevalecen relaciones jerárquicas o características personales muy diferenciadas.

Una forma simple de superar estas naturales limitaciones está por ejemplo, en la propuesta de poner sobre la mesa una pregunta o un tema y pedir en primer lugar a cada uno de los participantes escribir una propuesta o respuesta relativa al tema. De este modo se compromete un aporte específico de opiniones o ideas que, en un segundo momento, pueden ser expuestas en común dentro del grupo, discutidas y analizadas una por una, hasta llegar a alguna conclusión o propuesta acordada por el conjunto.

Aun más, si el equipo de trabajo está compuesto por más de ocho, diez o doce personas, puede ser conveniente considerar una etapa intermedia que consistiría en que subgrupos de dos, tres, o cuatro personas, estudien las propuestas o ideas individuales y lleguen a una propuesta grupal, la que finalmente se confronta con las propuestas de los otros subgrupos para terminar acordando una de conjunto...

Estas y otras técnicas pueden y deben ser utilizadas, no sólo al interior del equipo de planificación, sino también en sus contactos con otros miembros de la organización, cuando corresponda por ejemplo, desarrollar entrevistas colectivas o talleres en que se analicen y discutan las diferentes partes del plan con el conjunto de los funcionarios del servicio.

Al respecto podríamos caracterizar (o caricaturizar) algunas tendencias perfectamente discernibles en la vida diaria, acerca de cómo asumimos la participación en el trabajo. En un extremo podríamos poner la tendencia autoritario - eficientista, que parece postular que las cosas se hacen más rápido y mejor si el que decide asume su responsabilidad, comunica sus determinaciones a los demás y exige y controla el cumplimiento de su plan.

Cercana a esta postura estaría la tecnocrático - autoritario, que implica afirmar que toda gestión de recursos humanos, entre ellas la planificación, constituye un problema técnico que sólo los expertos pueden manejar, con lo que se descalifican de una plumada todas las opiniones no avaladas por un título profesional o por una experiencia específica. Siendo ésta una parte de la verdad, ya que efectivamente planificar requiere de capacidades, experiencias y habilidades determinadas, no es posible, humanamente hablando, generar un equipo productivo o llevar adelante una empresa ni mucho menos una institución u organización, sin contar con la adhesión y el compromiso de un grupo de personas convencidas de la validez de los objetivos colectivos; capaces de interactuar y cooperar, poniendo cada uno de sus miembros lo mejor de sí para el logro de las metas que se hayan establecido.

Tal vez en el otro extremo podríamos colocar la postura democrático - participativista, que parecería postular que todo debe consultarse con todos, a todo nivel, siempre -camino que suele transformarse en una permanente manipulación de la voluntad de las personas y los grupos -.

Un equipo de planificación bien constituido debe considerar con apertura de miras éstas y otras posibilidades de concebir la participación, buscando un justo medio en el que todos los miembros de la organización se sientan formando parte del proceso, y no al margen de él -que ésta es la clave -, pero al mismo tiempo entendiendo que el propio equipo, desde su posición privilegiada, será el único que tenga una visión de conjunto y, por lo tanto, estará en mejores condiciones de tomar las determinaciones que conduzcan a la organización hacia sus nuevas posiciones.

Un error común que se ha cometido al desarrollar una planificación estratégica ha sido el de encomendar la tarea a un equipo de personas, que luego proceden a implementar procesos de Difusión del Plan Estratégico, con el evidente propósito de captar adhesiones y hacer aceptable al conjunto un camino ya decidido autoritariamente desde la partida.

Un equipo de planificación que se aísla del conjunto y decide desde las alturas estará condenado a ir acumulando resistencias a lo largo del camino, pero, por otra parte, un equipo excesivamente adherido al formulismo participativo resultará inoperante en el mediano plazo e igualmente frustrante para los miembros de la organización.

Igualmente alguna determinación de las características que tomará el trabajo de recopilación y análisis de datos, la frecuencia, lugar y horario de reuniones del equipo, junto a algunas de las reglas del juego que serían aplicables a tales reuniones: duración, nombre o forma de rotación de un secretario de actas y la forma en que éstas deben ser tomadas, compromiso de asistencia y/o formas de compensar ausencias.

Dado que una de las primeras tareas -tal vez la más intensa y que marcará desde un comienzo la calidad de todo el proceso- será el análisis de las condiciones externas e internas de la institución, el equipo de planificación podrá desde ya establecer algunos criterios para su desarrollo.

Algunas de las preguntas a responder al respecto son: