PUBLICIDAD: OPORTUNIDAD O AMENAZA.

Libros con títulos como: El cambio cultural en las empresas, El gerente del 2000, La revolución del marketing, El management negociador, que invaden casi sin control los estantes de las librerías cada vez más vacíos de literatura en serio, y los quioscos de diarios y revistas casi huérfanos de periodismo

de verdad, tienen -igual que los libros sagrados- un puñado de mandamientos que son el común hilo conductor de casi todos. Mandamientos que, según la cantidad de veces que son enunciados y repetidos oportuna y públicamente, permiten sacar chapa de superactualizado y de estar en plena carrera o -en caso contrario- aceptar, con resignación tanguera, "el dolor de ya no ser". Usted elige (si puede).

Uno de estos "preceptos bíblicos" es aquel que exige a los ejecutivos convertir una amenaza en una oportunidad; que para eso se les paga y mucho (a veces).

Sobre esto de la oportunidad o la amenaza se han derramado ríos de tinta sobre toneladas de papel y se seguirá haciendo; pero, ¿cómo convertir a la publicidad en una oportunidad siempre y cómo no sentirla una amenaza nunca?

No es fácil, pues las relaciones entre las empresas grandes que son anunciantes pequeños y los medios de comunicación que se creen empresas grandes siempre, con productos muy pequeños a veces, tienen una carga de perversión que merecería un ensayo del maestro Sigmund.

La mayoría de las veces se dan situaciones en las cuales los potenciales anunciantes se debaten en una encrucijada de difícil resolución, a veces no tienen presupuesto, otras no tienen nada que decir y muchas veces les pasan ambas cosas a la vez o -al menos- de tanto repetirlo se lo terminan creyendo.

Los medios, por su lado, quieren que les cursen el aviso y ofrecen dos productos en canje: "La jerarquía de nuestro medio, el nivel del público y bla, bla......bla", y otro argumento que catalogan como irrechazable: "Las páginas de nuestra revista (o de nuestro diario o de nuestro programa en cable, etc., etc) están a disposición de ustedes...".

Planteada la propuesta en el contexto descripto, el Príncipe Hamlet y su eterna y promocionada duda se instalan cómodamente en los sillones de las salas de reuniones y piden café y agua para todos:

"¿Y si no les damos el aviso qué pasa?", se preguntan en la empresa, algunos con terror disimulado, y otros con soberbia mal entendida.

"¿Y si no entra el aviso qué hacemos, a quién llamamos?", se preguntan en el medio, pensando una estrategia desde el trono del poder cuarto (no de cuarta).

Y entonces, acuden a la última Biblia de bolsillo y tratan de cumplir con el sagrado mandamiento: convertir la amenaza en una oportunidad, la mayoría de las veces sin éxito, y logran el efecto contrario: transformar una oportunidad en una amenaza. ¿Por qué? Porque no desdramatizan el tema, no pueden sacarle el tono de tragedia griega y pasarlo al coloquial idioma del sainete.

Un pedido de aviso es eso: un pedido de aviso, la oferta de un servicio, un vehículo para que determinado producto o empresa se comunique con determinado público. Nada más, pero nada menos.

La oferta de espacio a una empresa, brindándole la posibilidad de publicar un aviso en determinado medio es nada más que el intento normal y lógico de una transacción comercial. Se vende una herramienta comunicacional, no se está ofreciendo un arma. Las armas sirven para matar pero también para suicidarse.

Ni suicidas ni homicidas: profesionales será el grafitti que perdurará en las paredes de las empresas y en la medianera de los medios cuando se reemplacen tantos libros, gurúes, fórmulas, tesis y mandamientos por la mutua confianza entre unos y otros. Sin estar obligados a ser ni oportunos ni amenazantes, ni viceversa.

PUBLICIDAD: SIN VERSOS NI VERSUS.

 La semana pasada, hablando sobre publicidad ante una encantadora y obligada platea formada por el 3º B de mi hija Canela, sentí -en un momento exacto- que la duda se instalaba punzante, cómoda y definitivamente en mi intelecto. "La publicidad", les decía, "se divide en: comercial, cuando se refiere a productos, e institucional, cuando trata sobre la imagen de las empresas..." Me entusiasmé, tomé aire y me dispuse a seguir cuando, de pronto, el puñal de la duda fue arrojado violentamente desde el fondo, en vuelo directo sin escalas y en forma de palabras. "¿Y no es lo mismo?", preguntó - afirmando y de un tirón- un gordito con mirada demasiado inteligente para esa hora de la mañana.

 Como pocas veces antes, sentí la certeza de lo que pienso y piensan algunos expertos en publicidad.

 El gordito tiene razón: son lo mismo. La frontera entre el mensaje comercial y el institucional es tantenue que se torna casi imperceptible. La tecnología obliga, cada vez más, a las empresas a aceptar tablas en la partida por la calidad que juegan con sus competidores. La capacitación y el dinamismo del mercado laboral originan cambios de camisetas entre los ejecutivos, con una frecuencia que no hay mailing que aguante.

 Los operadores de prensa, las megaagencias de publicidad y la concentración de los medios de comunicación en pocas manos convirtieron al mercado de la comunicación en un deporte que se juega en un campo pequeño recorrido por algunos pocos durante todo el tiempo. El crecimiento de los hipermercados y la aparición casi mágica de los shoppings estandarizaron los métodos de compra, convirtiendo al tango "Cambalache" en un himno posmoderno, pues además de encontrar la Biblia junto al calefón en la misma vidriera, Don Chicho y la Mignon estacionaron el auto en el mismo parking que Carnera y San Martín.

 Si a esto le agregamos que la compra y venta de las empresas es nota de primera plana en los diarios, más una pizca de competencia, cien gramos de globalización y un toque de mercados regionales originamos un coctel que obliga a pensar antes de beberlo, pensar en cuáles serán los disparadores emocionales, los gatillos que harán elegir tal producto en lugar de otro. ¿Por qué esta AFJP sí y aquella no? ¿Por qué este jabón sí y aquel otro no? ¿Por qué un auto en lugar de otro?

 Sencillo, porque el apellido de origen es fundamental, porque ningún empresario duda ahora de colgarle al nombre del producto el nombre de la empresa. Antes alcanzaba con el nombre de fantasía. Hoy es necesario el nombre de verdad, por las dudas.

 Esa imagen jerarquizada que algunas empresas supieron conseguir tuvo, tiene y tendrá en la publicidad institucional su clave secreta, clave que estuvo, está y estará ligada en cuerpo y alma a lo comercial, para que la frontera entre producto y empresa no exista, o al menos -como tantas otras líneas divisorias- no tenga el menor de los sentidos.

PUBLICIDAD Y NUEVOS MEDIOS.

 Es cierto que el árbol no deja ver el bosque. Pero hay un atenuante: posiblemente nunca hubo una época en la que la incertidumbre sea tan sistemática y total. Aun así, el consuelo es pobre si las empresas quiebran. Y por no entender lo que pasa, por no ver lo que está en juego, por no percibir la  esencia del cambio en el que están inmersas, las compañías se estancan, son derrotadas o incluso mueren.

 Un buen ejemplo de la necesidad de un sacudón que movilice para ser protagonista del futuro, y no víctima de acontecimientos arrolladores, lo está dando la actividad publicitaria estadounidense. La Asociación de Agencias de Publicidad y la Asociación de Anunciantes Nacionales acaban de integrar  comisiones mixtas que analizarán -para una cumbre que tendrá lugar a principios de 1995- la futura relación entre la publicidad y la cambiante tecnología de los nuevos medios.

 El sacudón lo proporcionó Edwin L. Artzt, máximo directivo de Procter & Gamble (primer anunciante de Estados Unidos: US$ 3.000 millones anuales), quien hace cinco meses dejó caer la bomba. No es seguro, dijo, que la programación de televisión auspiciada por la publicidad tenga futuro en el mundo que se está creando, de video-on-demand, pay per view y televisión por suscripción.

 Su argumentación es muy sencilla: en muy poco tiempo los consumidores estarán eligiendo entre centenares de opciones, películas o programas de entretenimientos o musicales. Habrá docenas decanales exclusivamente dedicados a que el televidente haga sus compras, o a que practique juegos  interactivos. Y como todos esos canales, o al menos la mayoría de ellos, no tendrán publicidad, los grandes anunciantes estarán en serias dificultad es para alcanzar el público adecuado y con la frecuencia precisa que se necesita para mantener el valor de las marcas.

 Claro que no solamente estarán en dificultades los anunciantes. Por lo menos iguales problemas deberán afrontar las agencias de publicidad, y obviamente los canales de televisión abierta.

 La invitación de Artzt es clara: la publicidad debe ponerse al frente de este proceso o, de lo contrario, languidecer inevitablemente. Hay un riesgo: si la publicidad no entiende ni apoya a los nuevos medios, éstos desarrollarán todas las acciones imaginables para sobrevivir. En el trayecto descubrirán, posiblemente, que son buenos vendiendo sus propios productos o os de un tercero con quien se han asociado. Por esta vía, puede llegar un día en que la publicidad convencional no tenga cabida en el nuevo formato del medio.

 Con lo importante que es la tecnología, no es lo determinante en este proceso. Lo que cuenta son los consumidores: qué demandarán de estas nuevas alternativas, y cuánto están dispuestos a pagar por estos servicios.

 Cuando sepan lo que quieren, habrá que ver de qué forma usarán estas nuevas opciones y qué significará ello para la actividad publicitaria.

 El riesgo es que la audiencia prefiera reemplazar la publicidad por el precio de una suscripción que paga por servicios a medida. Pero la tecnología ofrece también una gran oportunidad. La interactividad permitirá que los espectadores se conecten con los avisos publicitarios y que exista respuesta directa al consumidor. La publicidad tiene enormes posibilidades si se pone a la cabeza de este proceso.  

EL IMPACTO DE UN AVISO

La necesidad de medir la eficacia de la inversión publicitaria, especialmente en el medio televisivo, empieza a desarrollar respuestas específicas. En muchos casos, la aplicación de sistemas probados a nivel internacional genera metodologías que se abren paso en el hasta ahora enigmático mundo de las respuestas de un público aparentemente proclive al zapping, el fantasma más temido.

Pocas actividades han alcanzado, en la Argentina, el grado de desarrollo que la investigación de mercado y la consultoría de marketing vienen exhibiendo a lo largo de la última década. Ese crecimiento, que se traduce, a la vez, en una mayor profesionalización y una multiplicación de la oferta instrumental, conduce a la concreción de experiencias innovadoras, que en muchos casos se asientan en la introducción de nuevas herramientas de probada eficacia en el ámbito internacional.

 Una de las firmas que ha hecho punta en la incorporación de propuestas especiales de investigación es Perfil Servicios para la Empresa. "No aportamos grupos o cuadros", sostiene su presidente, Rubén Zambelli, "sino respuestas muy concretas y elaboradas a problemas de comercialización. Nuestros trabajos no constan de 200 cuadros describiendo montañas de cosas, sino que pueden llegar a ser una página con soluciones. Además, claro, están los 200 cuadros, y esa página de síntesis tiene una rigurosa conexión con los mismos, pero el concepto, la solución, está ahí".

 Dentro de esa vocación innovadora aparecen instrumentos como el Mystery Shopper, una técnica de simulación de compra para monitorear la calidad de atención y servicios al cliente, y la Base de Hogares, constituida por 600 familias con teléfono, y que se plantea como el medio más eficaz para efectuar consultas rápidas entre usuarios y compradores, en especial cuando se requiere un alto grado de confianza entre entrevistado y entrevistador.

 Pero, sin duda, la niña mimada de la consultora es el flamante mecanismo del Ad*Vantage Act, al que califican como la técnica de pretesteo publicitario más avanzada del mundo.

 Para medirte mejor.

 "Cuando se habla de pretest publicitario, lo normal es pensar que se puede hacer de dos maneras diferentes", sostiene María Rosa Viganó, vicepresidenta de Perfil: "cualitativa -con gente que se reúne y habla libremente acerca de un comercial que se le muestra- o cuantitativamente, a fin de obtener datos estadísticos. Una y otra tienen sus ventajas y desventajas; desde hace años nosotros estábamos interesados en ver la posibilidad de ligar ambos mecanismos. Así dimos con uno de los métodos que tiene larga raigambre en Estados Unidos, donde se utiliza desde 1968, y también en Europa (desde  los '80), y que fue desarrollado por McCollum Spielman Worldwide".

 "El sistema vino a dar soluciones a un problema que la gente de marketing suele vivir como algo de crucial importancia", señala Zambelli, "que es el lanzamiento de la campaña publicitaria, donde se invierte muchísimo dinero, y de la que muchas veces depende el destino del producto. A través del  Ad*Vantage se puede medir el impacto de un comercial, en qué medida comunica lo que se quiere comunicar y su capacidad persuasiva, además de un conjunto de indicadores que sirven para orientar ajustes o modificaciones para hacerlo más efectivo".

 "Los primeros son indicadores de tipo evaluativo, en cambio estos últimos tienen valor de diagnóstico, sirven para explicar por qué tiene alto o bajo impacto o capacidad persuasiva y ayudan a encontrar soluciones en ese sentido. Esto no lo pueden dar los grupos, a los que este método no  excluye, sino que los ubica en una etapa anterior, cuando hay que definir ideas publicitarias."

 La opción entre elaborar una versión local del método o adherir al creado por McCollum se definió por esta última alternativa. "Esto nos permite contar", acota Viganó, "con el respaldo internacional, una base de datos, la experiencia de más de 30.000 comerciales medidos en todo el mundo, divididos en unas 300 categorías. De este modo, cuando uno mide un comercial de un determinado tipo de producto, puede confrontar los resutados obtenidos en esa misma categoría en otros países".

 "Por otra parte", agrega Zambelli, "eso ha permitido la elaboración de normas internacionales debidamente validadas; así, cuando el aviso está por encima de dichas normas, la empresa sabe que, para el público argentino, tiene altas probabilidades de ser exitoso".

 El sistema en acción.

 Los mecanismos de funcionamiento del sistema se basan en reunir entre 100 y 150 personas a las que se ubica frente a televisores, "para que vean como en su casa". ¿Qué significa esto? Que se les va a proyectar un programa -lo suficientemente interesante como para que atraiga su atención, pero no  tanto como para que los atrape totalmente- con sus correspondientes tandas comerciales, en las que está incluido el aviso que se quiere evaluar.

 "Esto hace que la medida de impacto sea sumamente realista", afirma Zambelli, "porque se mide teniendo en cuenta el nivel de recordación dentro de un conjunto, cosa que es sustancialmente diferente de lo que ocurre cuando a la gente se le pasa una tanda o un comercial aislado. Todo está rigurosamente estandarizado, desde los programas que se exhiben hasta los otros avisos que acompañan al que es objeto de la evaluación. Incluso, la guía de acción para el público se comunica desde el mismo televisor, por un locutor con el que se han grabado previamente las instrucciones".

 "De esta manera", apunta Viganó, "se establece una relación directa entre la persona y el televisor, no hay interferencia humana de ninguna clase".

 La primera sesión piloto del Ad*Vantage tuvo lugar a principios de agosto. De ahí en más, se testearon ya 14 comerciales. "Esto es una buena señal", se entusiasma Viganó, "porque en otros países el primer año de desarrollo del método difícilmente significó la medición de más de siete u ocho avisos, una cifra que nosotros superamos en apenas dos meses". Según Zambelli, "hasta ahora hemos trabajado básicamente con los departamentos de marketing de los anunciantes porque hemos tenido que atender requerimientos integrales en la materia, pero en lo que hace concretamente a este tema creemos fundamental trabajar en conjunto con la agencia de publicidad".V. R.

 Para afinar la puntería.

 Los volúmenes de capital que se invierten en materia publicitaria, y especialmente en televisión, donde el tiempo realmente vale oro, vienen despertando desde hace tiempo, entre anunciantes y agencias, la imperiosa necesidad de poder establecer con alguna precisión la corrección del rumbo elegido. Los requerimientos de este tipo de instrumentos de medición han ido generando respuestas varias de parte de las consultoras.

 Asecom acaba de incorporar un método propio, el Adcom, que se apoya en mecanismos parecidos a los empleados por Perfil. Mediante cuestionarios autoadministrados y entrevistas individuales, se congrega en una central location a un grupo de 20 o 30 personas -elegidas dentro de un target determinado- a las que también se les exhiben dos programas de televisión con una tanda intercalada, para evaluar luego los resultados, ya sea en pretests o postests de cortos comerciales.

 Research International, por su parte, desarrolló un sistema dividido en tres módulos independientes: Publides, basado en grupos motivacionales de evaluación de un concepto o camino creativo, Publitest (exhibición de un comercial a un mínimo de 150 entrevistados face to face) y Publitrack (por el que se mide el impacto alcanzado por una campaña publicitaria).

 La batalla por el pretesteo parece a punto de comenzar.

ALERTA ROJA PARA LA PUBLICIDAD EN TELEVISION. (Parte I)

 Edwin L. Artz, presidente y director ejecutivo de Procter & Gamble, es una voz que merece ser escuchada. Su compañía invierte por año US$ 3.000 millones en publicidad, de la cual 90% va a la televisión. Hace poco, Artz lanzó una verdadera bomba en medio de la conferencia anual de la American Association of Advertising Agencies, celebrada en Green Brier Resort, West Virginia.

 Basándose en contundentes informes, investigaciones y opiniones de expertos, presentó un panorama escalofriante para las agencias y los anunciantes: las nuevas tecnologías permitirán -al público y a los medios- prescindir de la publicidad como fuente de ingresos. Pero la batalla no está perdida, asegura Artz, si todos reúnen sus esfuerzos para encontrar su papel en una nueva era, como lo hicieron con el advenimiento de la radio y la televisión. La convocatoria tuvo rápida respuesta: las asociaciones nacionales que reúnen a anunciantes y agencias de publicidad de Estados Unidos preparan una reunión cumbre, a realizarse en Washington a principios del próximo año, para discutir los temas sobre los que Artz llamó la atención en su ya célebre discurso. Debido a la trascendencia y profundidad de ese mensaje, MERCADO lo reproduce aquí íntegramente, tal como fue publicado por la revista Advertising Age.

Mi primer empleo, antes de entrar a Procter & Gamble hace 41 años, fue como contador junior en un agencia de publicidad de Los Angeles. Si aún viviera y estuviera aquí mi primera jefa y mentora, Grace Glasser, se sentiría tan orgullosa como yo, y probablemente me diría: "Al grano, Ed, hay trabajo que hacer".

 Entonces, voy a ir al grano: el negocio publicitario se está hundiendo, o tal vez esté yendo hacia una nueva era de gloria. Créanlo o no, el rumbo -hacia abajo o hacia arriba- está en nuestras manos.

 La razón: nuestro medio publicitario más importante -la televisión- está a punto de pasar por una gran transformación, y hay mucho en juego para nosotros en esos cambios.

 No podemos estar seguros de que la programación televisiva apoyada en publicidad vaya a tener futuro en el mundo que se está creando, un mundo de video-on-demand, pay-per-view y televisión por suscripción.

 En los próximos años -con seguridad antes del fin de siglo- los consumidores podrán elegir entre cientos de programas y películas pay-per-view. Dispondrán de docenas de canales que les permitirán hacer compras desde sus casas y tendrán la oportunidad de jugar largas horas con videojuegos interactivos.

 Y muchas de estas cosas -tal vez la mayoría- no tendrán publicidad.

 Si eso ocurre, si la publicidad deja de ser necesaria para cubrir la mayor parte del costo del entretenimiento hogareño, a los anunciantes nos resultará muy difícil lograr el alcance y la frecuencia que necesitamos para apoyar nuestras marcas.

 Este tema nos ha venido preocupando mucho en los últimos meses. Desde marzo me he estado entrevistando con unas cuantas figuras líderes de este negocio: Larry Tisch, Tom Murphy, Barry Diller, John Malone, Jerry Levin, Sumner Redstone y otros, y esas conversaciones me han dejado más  convencido que nunca de que nosotros, en el negocio publicitario, tenemos que ponernos a la vanguardia de estos cambios. Escuchen lo que ellos tienen que decir sobre el futuro: Barry Diller: Estamos en el comienzo de este proceso. No se va a producir de la noche a la mañana.

  Se ha hablado mucho sobre esto, pero en los próximos tres, cuatro, cinco, nueve años, será parte de nuestras vidas.

 John Malone: Nuestro cronograma debe ser el siguiente: tenemos que haber completado nuestras instalaciones terrestres en Estados Unidos para fines de 1996, es decir, en dos años y medio.

 Larry Tisch: Veo los próximos cinco años como un período de experimentación en el que varias empresas harán diversas pruebas en pequeños mercados para comprender mejor lo que se puede hacer en el futuro en un mercado masivo.

 Sumner Redstone: Una cosa es segura. Ustedes van a tener cambios tecnológicos. Podrán emitir programas de alta potencia. Tendrán nuevas cadenas, de las cuales una va a ser seguramente la Paramount.

  Barry Diller: Creo que es inevitable que ustedes tengan más opciones, más fraccionamiento. El truco para las cadenas de televisión va a ser tener su propia marca. Desarrollarán -a lo largo de un período determinado- algún tipo de perfil, de personalidad. De lo contrario, se van a volver prescindibles, porque una cosa que el futuro va a traernos es la posibilidad de elegir programas y marcas de proveedores genéricos.

 Tom Murphy: En la actualidad, nosotros llegamos semanalmente a 95% o 100% de toda la población de Estados Unidos. Si vamos a hallarnos en la situación en que se encuentra la radio ahora, el costo de pasar un mensaje publicitario se elevará demasiado y será muy difícil introducir nuevos productos. Por eso creo que los principales anunciantes y las cadenas deben aliarse y marchar juntos  hacia el futuro.

 Jerry Levin: Lo que estamos haciendo es simplemente tomar los 200 millones de televisores que están allí afuera y poner, detrás del televisor, un sistema de computación tan poderoso con una capacidad tal que le resolverá muchas preocupaciones al consumidor. Eso es lo que ocurrirá cuando finalmente digitalicemos la televisión.

 John Malone: En cinco o diez años más el consumidor tendrá varios centenares de opciones para ver por televisión.

 Jerry Levin: Cuando se le dé al consumidor ese control, esa posibilidad de elegir, esa facilidad, entonces sus actitudes se transformarán notablemente. 400 Millones de Cajas.¿Alguien tiene alguna duda de que las cosas van a cambiar? Por supuesto, algunas empresas florecerán como resultado de estos cambios. Barry Diller, de QVC, me dijo que puede vender 20.000 pares de aros en cinco minutos por su canal de compras desde el hogar. Eso es impresionante para una empresa que vende productos que se compran por impulso.

 Pero Procter & Gamble, en un año cualquiera, tiene que vender 400 millones de cajas de jabón en polvo Tide, y para hacer eso, tenemos que llegar a nuestros consumidores una y otra vez a lo largo del año.

 La televisión es fundamental para conseguir lealtad a una marca.  

Frecuencia y profundidad de venta en publicidad son factores esenciales para preservar la fidelidad a marcas que se venden con frecuencia, como las nuestras. Por ejemplo, en un mes cualquiera, marcas de Procter & Gamble, como Tide, Crest y Pantene llegan entre seis y siete veces a más de 90% de su público.  

La única forma de lograr ese tipo de impacto es con televisión de amplio alcance, lo que explica por qué gastamos más de 90% de nuestro presupuesto publicitario de US$ 3.000 millones en televisión y por qué debemos preservar nuestra capacidad de usar la televisión como principal medio publicitario.

Corremos el riesgo de adaptarnos solamente a estos cambios tecnológicos, pero si no actuamos sobre ellos, y si no los controlamos, la lealtad a nuestras marcas podría deteriorarse a largo plazo.

Y no podemos dejar que eso ocurra; por eso, querría usar el tiempo que tengo aquí para compartir algo de lo que he aprendido y sugerir algunos puntos de partida para la acción.  

Gran parte de las entusiastas versiones sobre la autopista informática se han centrado en la tecnología, pero a nosotros nos interesan los consumidores. ¿Qué es lo que ellos quieren de estos servicios, y cuánto están dispuestos a pagar por ellos?

Lo que hemos descubierto es que la gente quiere posibilidad de elegir, quiere comodidad y control. Y está dispuesta a pagar un sobreprecio razonable a los programadores y proveedores de medios que satisfagan esas necesidades.

La cuestión es: si reciben lo que quieren -y no dudo de que así será-, ¿de qué manera cambiará eso la forma en que usen la televisión? ¿Y qué significará eso para la publicidad?

 El cambio más importante, por lejos, será que la gente comenzará a orientarse por programas, más que por canales. Eso significa que nosotros podemos perder acceso a grandes segmentos de nuestras audiencias porque una teleaudiencia orientada hacia programas ya no se quedará pegada a un  determinado canal. En realidad, puede no quedarse pegada ya más a ninguna programación sostenida por publicidad.

 Este giro hacia una teleaudiencia orientada a programas no es nuevo. Comenzó cuando aparecieron las primeras alternativas a las cadenas, los primeros canales independientes. Y luego, a medida que el dial de los televisores se colmaba y apareció en escena el cable, la gente se acostumbró a cambiar entre más y más canales hasta encontrar lo que quería ver.

 Pero la tendencia se aceleró en los años '80 como resultado de una nueva y simple tecnología: el control remoto, el zapping.

 Este es un tema que tocó Barry Diller cuando conversamos:

 "En Estados Unidos, las comunicaciones comenzaron con una enorme concentración en un par de opciones; eso era todo lo que estaba a disposición. Además, la gente no quería levantarse de la silla y caminar dos metros y medio para cambiar el canal. Por eso, tendía a mirar una cadena y quedarse allí", dijo. "La solución, entonces -y esto ocurrió en los '60, los '70 y parte de los '80- fue el desarrollo de la programación. ¿Cómo atraerlos y cómo mantenerlos? Eso comenzó a cambiar con el control remoto. Lo que cambió fue que ahora uno no se tiene que levantar. Punto."

 Y así el negocio publicitario comenzó a darse cuenta de las consecuencias de tener una teleaudiencia orientada a los programas: un paseo por los canales y la posibilidad de escaparse de los anuncios.

ALERTA ROJA PARA LA PUBLICIDAD EN TELEVISION. (Parte II)

 Y el control remoto fue sólo el comienzo. Pronto será reemplazado por el servicio de navegación de programas, que va a cambiar fundamentalmente la dinámica de ver televisión.

 Estos pilotos, especie de teleguías electrónicas, serán servicios por suscripción que tendrán una intensa comercialización. Les dirán a los televidentes qué hay esta noche... y mucho más. Sabrán qué tipo de programas son de su agrado. Incluso se acordarán de todo lo que han visto antes.  

TCI está trabajando con la revista TV Guide para desarrollar un sistema llamado On-Screen TV Guide.

La idea es que los suscriptores vayan directamente a su canal piloto -su teleguía- cada vez que enciendan el televisor. Y el piloto ya habrá hecho sus deberes: recomendará una lista de programas, extraída de este universo de 300 a 500 canales. Podría incluso recomendar dos o tres listas alternativas. Y una vez que los televidentes hayan dicho "OK", ya ni siquiera necesitarán el control remoto. El programador les cambiará los canales. Ni siquiera van a necesitar recurrir al zapping.

 Prácticamente todos los grandes proveedores ofrecerán su propio servicio de teleguía. On-Screen TV Guide competirá con el Star Sight, de Viacom, y con el Star Gazer, de Bell Atlantic. Estos servicios van a erosionar rápidamente toda la idea de identidad de canales. La programación de cada cadena será reemplazada por las listas de las teleguías. Y la geografía de la televisión -la ubicación en el dial donde se puede encontrar un programa- ya no será importante ni relevante.

 Podrían ocurrir un par de cosas. Sin la programación de cada cadena para mantener a la gente fija en un determinado canal, los anuncios publicitarios entre programas podrían desaparecer con facilidad.

 En este momento, esos anuncios representan 15% de la publicidad por televisión, lo que equivale a US$ 5.000 millones en ingresos. Si eso desaparece, o se reduce, los costos de los medios van a subir.

 Y aquí nos encontramos con otra perspectiva escalofriante. Hay una posibilidad muy real de que muchos de los programas de televisión que ve la gente dejen de estar auspiciados por la publicidad.

 Estrenos en Pay Per View.

 Las películas pay per view (que requieren un pago especial para ser vistas) son un buen ejemplo. La gente se va a lanzar sobre ellas porque ofrecen toda la funcionalidad del video hogareño más la conveniencia de no tener que salir de casa.

 Escuchemos a Jerry Levin hablar sobre lo que está haciendo Time Warner. Traten de ponerse en el lugar del consumidor y vean si encuentran atractivo este servicio:

 "Hay una biblioteca digital de películas a las que puedo acceder en cualquier momento. No tengo que esperarla, no tengo que ponerla en la máquina y puedo pararla en caso de que suene el teléfono o si quiero encargar una pizza -que también ahora puedo encargar a través de este servicio-, y puedo hacerla avanzar rápidamente. Puedo tener todo este control de la biblioteca digital que puedo llevar a mi pantalla instantáneamente y cuando quiero."

 Ese tipo de funcionalidad -que se ofrecerá a un precio bastante similar al del alquiler de un video- va a acercar a millones de personas al pay per view.

 Y ese atractivo se verá reforzado todavía más con estrenos y hasta preestrenos.

 Si quieren tener una idea de las dimensiones que puede llegar a tener este negocio, escuchen la descripción que hace John Malone de sus planes para este mercado: "Si ustedes piensan en el costo de ir al Madison Square Garden a ver un espectáculo deportivo -US$ 50 la entrada- no es difícil imaginar que para un espectáculo de primer orden -el estreno de una película o de una obra de teatro- el número de consumidores podría ser muy alto. Emitir una obra simultáneamente con su presentación en el teatro, incluyendo además una remera, podría costar unos US$ 30 o 40, y el paquete podría incluir además un videocasete. No es difícil imaginar que 20% de los hogares de Estados Unidos compre algo así. Las cifras son enormes."

 Este no es un panorama improbable. En realidad, las investigaciones hechas por TCI y Time Warner indican que el pay per view desplaza al mercado del video, y probablemente se expanda porque habrá mucho más que películas en pay per view.

 También se ofrecerán espectáculos en tiempo real: deportes, conciertos, musicales de Broadway, casi cualquier cosa que la gente paga para ver en vivo. Y hasta podremos ver que eventos que hoy tienen apoyo publicitario se van hacia el pay per view, como las World Series o el Super Bowl.  

Como pueden imaginarse, el pay per view podría quitarle una enorme cantidad de audiencia a la programación auspiciada por publicidad. Y sobre la base de lo que sabemos sobre la forma en que los consumidores usan el video hoy, podemos esperar un giro hacia estos servicios en las horas pico. 

Videojuegos, sin Publicidad.

 Otra apuesta enorme va a ser la de los videojuegos, especialmente para niños y adolescentes, que son el público elegido por muchas marcas.

 Ya hemos visto, con Nintendo y Game Boy, que los chicos -y muchos adultos- pasan horas con estos juegos.

 Podemos suponer que este hábito se incrementará cuando comiencen a aparecer, por suscripción, nuevos canales de juegos, como el que acaban de anunciar TCI/Sega. John Malone nos ha dicho que la suscripción a este nuevo canal costará entre US$ 10 y 11 por mes. Permitirá a los usuarios disponer de hasta 50 juegos -de duración ilimitada- por mes. Y él cree que los rogramadores de juegos pondrán tanta energía promocional detrás del lanzamiento de cada juego como la que respalda a las principales películas de Hollywood actualmente.

 "La gente podrá jugar un Sega en modo interactivo: podrán jugar contra el país, o el mundo, si quieren", advierte Malone. "Usted introduce un nuevo juego, digamos a las tres de la tarde, y el primer chico que descifra el código del programa y llama a la línea 800 obtiene una beca universitaria de US$ 100.000. Ya me entienden. Algo grande."

 "Habrá otros tipos de juegos. Usted podrá jugar con Jeopardy o Wheel of Fortune, o tratar de adivinar el final de Murder, She Wrote. Atraerán a millones de televidentes -niños y adultos por igual- y cada hora que pasen entretenidos con estos juegos serán horas sacadas a la programación sustentada por publicidad."

 Liberación del Compromiso.

 Hay otro tema que quiero mencionar, y es el del cambio de horario, o televisión a pedido. En casi todos los tests de medios que se han realizado en el país, los consumidores responden muy positivamente al cambio de horario. No quieren estar atados al televisor cada domingo a la noche sólo para ver 60 Minutos. En la mayoría de estos tests, han dado claras muestras de que pagarían un  poco más por la posibilidad de mirar su programa favorito en el momento que quieran.

 Eso podría crear un verdadero problema a las cadenas tradicionales, como dice Larry Tisch: "Todo el mundo sabe que 60 Minutos está a las siete de la tarde del domingo. Eso es 'TV compromiso'. Si yo dijera hoy a los estadounidenses: 'Bueno, ustedes ya no tienen que ver 60 Minutos a las siete de la tarde del domingo, pueden tomar ese programa del cable por el sistema pay per view, cualquiera sea el momento en que lo quieran ver', yo personalmente creo que se puede destruir toda la idea de la televisión-compromiso. No estoy seguro de que tenga sentido tener un sistema en el que la gente pueda dejar de ver el programa con la idea de que, si quiere, lo verá más tarde. Creo que el programa terminaría perdiendo esa audiencia que tan importante es para la televisión de aire y para el anunciante."

 Esa es una buena opinión, pero, como dice John Malone, los consumidores están cansados de la "televisión-compromiso".

 "Lo más importante que estamos descubriendo en nuestra investigación de mercado es que a la gente no le gusta estar esclavizada con un horario preprogramado. Y que, si le dan la alternativa, se resistirá a que la fuercen -si ve un programa particular que es de su agrado- a verlo en un momento determinado. Yo creo que eso se va a terminar, y pronto."

 Ahora, es posible que el cambio de horario funcione a nuestro favor. Si la publicidad cambia de horario junto con el programa, y la gente no tiene la opción de hacer zapping, eso podría crear una audiencia todavía más grande que la que se obtiene pasando el programa una sola vez en su horario.

 Pero si se da a la gente la posibilidad de usar el control remoto para acelerar la película, perdemos esa ventaja. Y, por supuesto, si Larry tiene razón y la gente termina por no ver el programa, no vamos a tener ningún beneficio.

 Las consecuencias son claras: va a ser más difícil que nunca llegar a los consumidores con nuestra publicidad, mucho más llegar a ellos con la frecuencia y regularidad que necesitamos para forjar la lealtad a nuestras marcas.

 Como dije al principio, no podemos dejar que eso ocurra. La publicidad televisiva es la sangre que da vida a nuestro negocio, y debemos proteger nuestro acceso a ella.

 La cuestión, por supuesto, es: ¿cómo lo hacemos?

 Una Página de la Historia.

 Al primer lugar adonde hay que recurrir es a nuestra propia historia. La publicidad comenzó empresa.

 Cuando apareció la radio y todos tuvimos que comprar tiempo, además de espacio, y vender con palabras y música pero sin imágenes, tomamos el control de nuestro medio.

 Creamos la programación. Moldeamos el medio para que se adaptara a nuestras necesidades. Ya no tratábamos sólo con diarios y revistas que la gente compraba y leía todos los días. Tuvimos que forjar la lealtad del radioescucha a la programación que nosotros auspiciábamos. Creamos la radionovela, las comedias, los shows de variedades y de misterio. Convertimos al acto de escuchar la radio los domingos por la noche en una institución familiar.

 Aquéllos eran días en que el negocio publicitario tomó el cambio tecnológico y lo convirtió en la mejor herramienta de ventas jamás concebida.

 Luego vino la televisión, y todo volvió a cambiar: una vuelta a las imágenes, la era de la demostración visual, un tiempo en que floreció nuestro negocio. Con la televisión, podíamos hacer más que describir los beneficios de nuestros productos. Podíamos mostrar esos beneficios: podíamos hacer que las tortas se elevaran, que las manchas desaparecieran, que los pisos sucios se volvieran limpios.

 Y, otra vez, el negocio de la publicidad tomó a la tecnología por las orejas y la convirtió en una bonanza para los anunciantes. Los primeros cuarenta años de la televisión podrían llamarse la "gran era de las marcas", una época en que la publicidad podía crear los Tides, los Tylenols, los Pampers y las Pepsis, casi de la noche a la mañana, aprovechando el enorme poder dinámico que da el hecho de poder llegar a un público masivo, al dinamismo de las películas y a la fuerza repetitiva de la lealtad de un público inmenso para beneficio de nuestra programación.

 Ahora vamos a tener que tomar a la tecnología por el cuello nuevamente para hacer que trabaje para nosotros. Pero no va a ser tan simple como lo fue adaptarnos a la radio o la televisión, donde todo estaba a favor del anunciante. Ahora tenemos competencia, no sólo entre los medios tradicionales que viven de los avisos sino también de la programación sin avisos: entretenimiento e información que representarán una fuente totalmente autónoma de ingresos tanto para los proveedores de los medios como para los programadores.

 Esta es una verdadera amenaza. Estos nuevos proveedores de medios (o sea, empresas de medios que proveen servicios nuevos) darán a los consumidores lo que quieren y, potencialmente, al precio que estén dispuestos a pagar. Si las tarifas de los usuarios reemplazan al ingreso publicitario, estamos en un serio problema.

 Convertir al Cambio en una Oportunidad.

 Pero yo no creo que eso vaya a ocurrir. Si este negocio hace lo que ha hecho antes, ustedes van a convertir esta amenaza en una enorme oportunidad.

 Tan sólo piensen en algunas de las oportunidades que no hemos tenido antes:

 * Podemos usar la tecnología interactiva para enganchar a los consumidores en nuestros comerciales.

 * Podemos dar al consumidor una respuesta directa. Si una mujer quiere saber cuál de los esmaltes de uñas Cover Girl combina con el lápiz de labios que vio en nuestro comercial, podemos responderle en el acto.

 * Podemos apuntar no sólo a segmentos demográficos sino a hogares en particular. Si una familia tiene un bebé recién nacido, podemos asegurarnos de que reciban el comercial de Pampers.

 * Podemos usar juegos, infomerciales, centros comerciales en video. Tenemos toda una bolsa llena de nuevas herramientas para atraer e informar a los consumidores y, si hacemos eso bien, podemos mantener sentada a la gente cuando llegan los comerciales.

 La historia nos dice que el negocio de la publicidad se adapta aravillosamente a la nueva tecnología. Pero no podemos quedarnos sentados. Debemos actuar. Entonces, ¿cuál debería ser nuestro plan?

En el Mismo Barco.

 Antes que nada, tenemos que unirnos para definir mejor el mercado de video del futuro y comprender de qué manera van a cambiar los hábitos de ver televisión de los consumidores a consecuencia de estas nuevas tecnologías. Nuestro objetivo debería ser definir las nuevas oportunidades para hacer la publicidad más efectiva, más interesante y más persuasiva. Y ese aprendizaje debería luego ser compartido por todo el negocio publicitario. Este tiene que ser un esfuerzo de cooperación de todos nosotros, porque todos estamos en el mismo barco.

 Preguntamos a Sumner Redstone: ¿qué opina usted sobre el estado de la participación del negocio publicitario en la planificación de su futuro?

 "En realidad, me ha sorprendido -considerando los enormes cambios que se están produciendo ahora y que se producirán en los próximos años- que las agencias de publicidad, y por supuesto los anunciantes, no hayan procurado desempeñar un papel diferente y más importante en lo que va a ocurrir en el futuro multimediático."

 "Probablemente estemos al comienzo de la era de entretenimientos más excitante en toda la historia del mundo, y si yo tuviera un papel en ella, estaría tratando de aumentarlo. Y créanme, acabamos de hacerlo, a un costo de alrededor de US$ 10.000 millones."

 Le preguntamos también a John Malone si él cree que las agencias de publicidad tomarán un papel más activo en este proceso de cambio:

 "Cada anunciante tiene objetivos y públicos totalmente diferentes, y esos diferentes servicios y tecnologías afectarán a cada anunciante en forma diferente. Comprender esto -para ayudar a darle forma a medida que evoluciona- sería muy útil para la comunidad publicitaria."

 ¿Qué más tenemos que hacer? Tenemos que tomar prestada una página de nuestra propia historia y comenzar a tomar el control de los nuevos medios. Toda la idea de esta nueva tecnología es que hace más fácil prescindir del ingreso que antes provenía de la publicidad y encontrarlo en las tarifas que paga el usuario. No hay nada malo en eso. Le da más posibilidad de elección al consumidor, y nos obliga a nosotros a ser más creativos.

 Recuerden, los consumidores están de nuestro lado. A ellos les gustaría que su entretenimiento hogareño fuera gratis.

 Entonces, en la programación que armemos tenemos que asegurarnos de que los anunciantes tengan acceso al público masivo.

 En realidad, todas las personas con quienes hablamos -líderes en su negocio- estuvieron de acuerdo en que los anunciantes deberían volver al auspicio de programas. Así es como lo explica Barry Diller: "Creo que los anunciantes van a tener que auspiciar programas como ya lo hicieron en el pasado.

 Creo que deberán tener interés como propietarios en programas, ser responsables de los programas y promocionarlos. Yo creo que eso es algo saludable."

 Y tenemos que formar activas alianzas de trabajo con los nuevos proveedores.

 Como lo explica John Malone, muchos de los proveedores de nuevos medios no comprenden muy bien lo que nosotros podemos aportar.

 "Creo que tal vez los muchachos que están avanzando desde una perspectiva tecnológica no piensan mucho en cómo afecta esto a la comunidad publicitaria, y en cómo la comunidad publicitaria puede ser un fuerte aliado para el desarrollo de esos nuevos servicios."

 Tenemos que asegurarnos de que comprendan lo que nosotros traemos a la mesa. Tal vez nuestra participación signifique que una película pay per view puede sacarse a mitad de precio -o incluso gratis- si incluye comerciales.

O tal vez signifique que la tarifa mensual de US$ 10 que se paga por un canal de juegos pueda reducirse a US$ 2 o US$ 3 si podemos integrar publicidad.

Aquí, lo único que nos limita es nuestra creatividad, y nuestra capacidad para demostrar que está en el interés de todos involucrar a la publicidad en estos nuevos medios.

La tercera cosa que debemos hacer es armar un plan de juego en cuanto a las regulaciones y normas legislativas. La prioridad número uno es proteger el acceso universal a los medios sostenidos por publicidad. Segunda prioridad: asegurar la continuidad de la competencia entre los proveedores de los medios. No está en el interés del público que las comunidades terminen con un solo cable que llegue a sus hogares. Tom Murphy explica por qué: "Debemos asegurarnos de que no terminaremos con un monopolio que controle la señal que entra al hogar, y que, por lo tanto, esté en condiciones de exigir un alto precio a los medios y al público por armar la programación que llega al hogar."

Deberíamos juntar a todas las asociaciones comerciales relacionadas con este negocio -la Motion Picture Association of America y la Asociación Norteamericana de Agencias de Publicidad, por ejemplo- para lograr nuestro objetivo. Y debemos hacer esto lo más pronto posible porque hay otros

 protagonistas que ya se han sentado a la mesa.

 Por ejemplo, se ha formado un consejo asesor en infraestructura de la información para trabajar con el secretario de Comercio Ron Brown.

 Este es un tema en el que tenemos que participar más. Es la única manera de asegurar el acceso universal y la continuidad de la competencia entre los medios.

  Un Llamado a la Acción.

 Tenemos mucho trabajo que hacer, y tenemos que comenzar ya. Por eso pido que juntemos fuerzas y conduzcamos a la acción a nuestro negocio.

 El primer paso es que los planteles hagan una tarea muy importante: necesitamos estudiar los diferentes tests a los consumidores, como el que realizó Time Warner en Orlando, para descubrir todo lo que podamos sobre los intereses de los consumidores; necesitamos desarrollar modelos para poder prevenir las consecuencias que podrían traer sobre el alcance y frecuencia de la publicidad la posibilidad de ver programas fuera de su horario y los servicios de teleguía; necesitamos desarrollar un análisis detallado de cómo estas tecnologías podrían afectar nuestro acceso general al público de televisión.

 Luego, tenemos que juntar a todos los jefes del negocio en una reunión cumbre, en no menos de seis meses a partir de ahora. Tenemos que tomar posiciones sobre lo que tenemos que hacer como negocio.

 Jerry Levin, de Time Warner, es un anunciante, un proveedor de programas y un proveedor de medios, pero no tiene problema en ver esto como una oportunidad, sobre todo, para el negocio publicitario.

 "Si yo fuera más joven y entrara hoy al negocio, no podría pensar en un momento más excitante, en una oportunidad más atractiva para las cosas creativas que hacen los anunciantes y las agencias."

 Tal vez no volvamos a tener otra oportunidad como ésta. Tomemos toda esta nueva tecnología por las orejas una vez más y convirtámosla en una era de bonanza para la publicidad.

Poco ruido, muchas nueces

 Con un muy bajo perfil, e integrante del pelotón de las medianas, esta agencia con 44 años de vida produjo en el último año dos noticias de alto impacto al alzarse con las cuentas de YPF y del Correo Argentino. Su presidente, Pedro Naón Argerich, apuesta al valor de sus estrategias mientras sigue anexando pisos en el edificio que ocupa &emdashya va por siete&emdash e incorpora activos: desde un director general creativo hasta tecnología de última generación.

 Quizás hoy, más que nunca, el nombre latino con resonancias victoriosas que ostenta la agencia se acomoda a los sucesos que le toca vivir. El primer gran salto adelante se produjo el año pasado, cuando Vincit ganó la totalidad de la cuenta de YPF, hasta ese momento nave insignia de la flota de clientes de ADV/Vázquez. "Yo creo que la sensación de sorpresa la creó Jorge Vázquez. Llamó a conferencias de prensa, publicó avisos, se sintió herido y transformó la cosa en una especie de melodrama. Además dijo que era la cuenta número uno del país, lo que no es cierto: YPF es la empresa más grande, pero no el mayor anunciante, así que no era para tanto", dice Pedro Naón Argerich, presidente de Vincit.

 Claro que, además de la actitud de su colega, hubo otros elementos que contribuyeron a abonar el efecto sorpresa, como el hecho de que no se llamara a concurso para reasignar la cuenta. Frente a esto, Naón argumenta que hacía ya tiempo que ellos tenían parte de ella, la institucional, eventos y promociones, ("una parte de mucho trabajo y quizá de menor facturación"), y que simplemente se decidió unificar todo en una agencia.

 El otro factor que removió el avispero publicitario tenía que ver con la envergadura y el bajo perfil de Vincit. "A mí me fastidia terriblemente la cuantificación", afirma su titular; "lamentablemente vivimos en una época en que todo son números y números, se miden las calidades y los éxitos en base a resultados manejados por cifras, y a mí me entusiasma la actividad publicitaria por el desafío de comunicar, que es la última aventura que le queda al hombre. Si vamos a lo cuantitativo, al famoso ranking de facturación, nosotros fuimos los primeros en adherirnos al sistema y estábamos a la cabeza; después se unieron las grandes agencias, especialmente las multinacionales, y, lógicamente, retrocedimos, pero en nuestro nicho de mercado siempre nos mantuvimos igual".

 En cuanto a otra forma de cuantificar el éxito, que tiene que ver con la creatividad medida a través de premios, Naón es contundente: "Nosotros elegimos el camino de los resultados. Todos nuestros clientes nos acompañan durante muchísimos años; si uno observa nuestra cartera actual, la mayor parte está constituida por cuentas que tienen más de una década. ¿Por qué son tan fieles? Porque les damos resultados. Cuando una agencia es más famosa que su anunciante, se está equivocando. A nosotros nos contratan para hacer famoso al anunciante y especialmente a su producto. La Argentina, a través de la apertura económica, se metió de golpe en el mundo, y el mundo se metió en ella con todo su brillo y su esplendor. Eso está bien, pero muchas empresas compraron una especie de esnobismo, de figuración, y ahora que la competencia se hizo muy dura se dieron cuenta de que una cosa era ese brillo superficial y otra los resultados duraderos. Ese es nuestro camino, nuestra diferenciación".

 Relaciones, éxitos y suspicacias

 ¿Pesan las relaciones personales que a veces se tejen con los directivos de una empresa para que ésta opte por una agencia? "Ninguna empresa", dice Naón, "va a otorgar un servicio de comunicación por amiguismo. Sí puede haber un aspecto de confianza en cuanto a estrategia, y ahí entra la confianza en la gente que maneja las agencias. Las empresas buscan conducta, y nosotros hemos tenido 44 años de conducta. Hay un proverbio que dice: 'Nunca hagas un negocio con un amigo porque vas a perder el dinero y el amigo', pero podría haber uno contrario: haz un negocio con honestidad y transparencia y ganarás muchos amigos. Y eso sí me pasa".

 El segundo gol de Vincit en los últimos meses fue ganar la cuenta del Correo Argentino, en un concurso en el que jugaban varios nombres estelares; de ahí el interrogante natural: ¿por qué creen que fueron ellos los que subieron al podio? "Para que quede claro &emdashseñala Naón&emdash, estaban todos los pesos pesados, con todas sus medallas, sus grandes facturaciones, pero creo que ahí ganaron nuestras estrategias, nuestras ideas y, obviamente, nuestras soluciones creativas; cuando uno crea comunicación con estrategias está apuntando a la trascendencia, a poder desarrollarla durante varios años, y eso es decisivo."

 ¿Qué reflexión le suscita la reacción de sorpresa y, en ciertos casos, de suspicacia por parte de algunos colegas? "Me duele que se hable sólo de YPF y del Correo, porque yo tengo otros clientes muy importantes", señala Naón.

 "Con respecto al ambiente publicitario, quizá sea el momento de hacer una autocrítica; hay un proverbio que dice: 'Los hombres son como las latas, cuanto más vacíos, más ruido hacen'. Tengamos cuidado con las agencias que hacen tanto ruido, porque si estamos convirtiendo en un show algo serio, como es el negocio de la publicidad, nos estamos equivocando; si pensamos que los que figuran, los que se visten extrañamente, los que se premian en base a avisos que hacen a medida para ganar festivales, son los exitosos, se está errando el perfil."

 "Los clientes buscan resultados, inteligencia, estrategias, creatividad en serio; pero si lo que se ha armado es un show alrededor de esta actividad, los que están en ese show quizá miren con suspicacia, aunque en el fondo tienen muy claros los resultados que dan las encuestas de opinión y las cajas registradoras de las empresas."

 En materia de culturas creativas, nadie mejor para hablar que el flamante director general creativo, Fabián Maison. Ex J. Walter Thompson, ocupa desde hace siete meses una posición que antes no existía en Vincit. "Yo no sé si cabe el término cultura, prefiero hablar de políticas creativas; cada agencia define cómo quiere encarar la creatividad. Aquí el criterio a seguir se basa en un equilibrio muy preciso entre impacto creativo y estrategia, es decir, impacto con contenido. Aparentemente es más fácil hacer sólo una de las dos cosas, o sea, tengo una buena estrategia y la traduzco directamente en la comunicación, o no pienso estratégicamente y me siento a garabatear en un papelito a ver qué viene. Esos son trabajos incompletos; personalmente, pienso que hay que apuntar a todo."

 Maison viene de dirigir un equipo creativo en Thompson, y admite que su nueva función es más complicada, pero lo entusiasma el desafío: "Tenemos tres equipos creativos, el área de diseño gráfico y el departamento de producción audiovisual, que es flamante en todo sentido; no sé si hay otra agencia que tenga el mismo equipamiento que tiene Vincit".

 En cuanto a si hay productos más agradecidos a la hora de crear, Maison no tiene dudas: "Estoy convencido de que con cualquier producto se puede hacer excelente publicidad. Es cierto que no todas las empresas quieren hacer la publicidad más vistosa, pero, bueno, también hay que saber adaptarse; uno está al servicio del cliente".

 Naón es contundente al exponer la meta que Vincit se ha planteado: "No queremos ser una agencia grande, sino una gran agencia, con todo lo que esto involucra: seguir buscando, investigando, perfeccionándonos en todo, en lo estratégico, en lo creativo, siempre al servicio de los clientes y no necesariamente con una gran figuración".

Marketing y publicidad

 Cada cual atiende su juego

Con una imagen mucho más definida que la que tiene el sistema que les dio vida, las administradoras vuelcan sus esfuerzos de penetración según los targets. Todo vale, según para quién: televisión, radio, gráfica, vía pública, auspicios de acontecimientos culturales y deportivos, o de causas de bien público. Pero sobre todo, y para todos los casos, mucho marketing directo.

 A casi cuatro años de su debut, es evidente que las AFJP tienen una imagen propia. Claro que esa imagen puede ser muy distinta, según los casos: la opinión pública las vincula con un socio, una región, su clientela o un eslogan. Sin embargo, aún sabe poco o nada acerca de cómo funciona el sistema de jubilaciones y pensiones. Frases como "¿Qué vas a ser cuando seas grande?", cortinas musicales como el tema "Forever young", una moneda dorada o siglas como PPO pueden ser, indistintamente, el símbolo de las administradoras.

Otro grupo que quedó enganchado a la imagen de sus socios. "Existe una fuerte asociación con el accionista mayoritario: nos reconocen como la AFJP de Osde", confiesa Jorge Saumell, gerente general de Arauca-Bit. Este fenómeno se repite con otras firmas, sobre todo cuando se habla de la AFJP, indefectiblemente mencionada como la administradora del Banco Nación.

Hay también un segmento que logró identificarse con su circuito geográfico de acción. "Tenemos una imagen fácilmente reconocible en Córdoba y en el noroeste del país", asegura Marcelo Aguirre Paz, gerente de Ventas de Claridad. Algo similar sucede con ProRenta, cuyo eje de operaciones se centra en el interior.

Y hay más: "La opinión pública reconoce a nuestra AFJP como la administradora de la gente de altos ingresos", afirma Sergio Rodsevich, jefe de Marketing de Generar. Esta idea parece haber incorporado cierta dosis de cholulaje a la actividad: no faltan quienes hacen lo imposible por ingresar a la AFJP de los ricos y famosos, aunque los números no les cierren.

En líneas generales, el mayor flujo de la inversión publicitaria del sector se destina a la televisión. Los medios gráficos y la vía pública comparten, en pie de igualdad, el segundo puesto. Además, prácticamente no quedó acontecimiento deportivo o cultural que no contara con el auspicio de una administradora. Se busca de ese modo un fuerte impacto social, una mayor difusión de sus productos y, en algunos casos, una mejor penetración en determinados targets, como la gente del polo, el rugby o la equitación.

Pero la estrella de los esfuerzos por la imagen es el marketing directo, y especialmente los servicios a los afiliados. "La mayor parte de nuestro presupuesto fue dirigida a la atención al cliente", subraya Leandro Depoian, jefe de Marketing de ProRenta, y explica: "Consideramos que el gran desafío de los próximos años es alcanzar la fidelidad del afiliado a través del servicio".

Para posicionarse en la carrera que persigue esa meta, en la que hay coincidencia en el mercado, muchas administradoras efectuaron fuertes inversiones para capacitar a sus fuerzas de venta, que incluyeron hasta la impresión de numerosos materiales didácticos.

Distintos targets

 "Nación AFJP es multitarget por excelencia", define su gerente general, Marcelo Busto, y amplía: "Nuestro mercado es toda la población económicamente activa, no importa su renta, su ubicación geográfica ni otras características". Esa estrategia es la que adoptó la gran mayoría de las administradoras en el momento del lanzamiento. Muchas la mantienen; otras fueron dándole algunos retoques.

 "Nuestro público objetivo se centra en los clientes y asociados a los bancos y compañías vinculadas a la AFJP", explica Martín Lanusse, gerente comercial de Previsol. "De ese modo, el target al que apuntamos desde el inicio son los empleados de las pequeñas y medianas empresas, trabajadores de todas las categorías y profesionales", añade.

 También desde los primeros tiempos del sistema se perfilaron nítidamente algunos modelos particulares de administradoras: las regionales (Afianzar, Fecunda, ProRenta), las sindicales (San José, Futura) y las creadas por una firma para atender a su gente (Unidos).

 Sin duda, el segmento de altos ingresos fue y sigue siendo el más codiciado. Sólo dos AFJP se dirigieron a él desde el comienzo: Generar y Profesión + Auge. Más tarde, el bajo nivel de captación de otra clase de proyectos engrosó la oferta dirigida al sector más atractivo.

 "La composición de nuestra cartera es bastante variada, pero poco a poco gira hacia los estratos de elevado poder adquisitivo", dice Pedro Borda, gerente general de Ethika, y agrega: "El mercado ofrece oportunidades para distintos esquemas de negocios. Se puede obtener, a través de la especialización, la preferencia de determinados grupos".

 Distintas estrategias

  "Nos relacionamos desde nuestros comienzos con la cultura pues es un aporte más a la comunidad", señala Gladys Rodríguez, gerenta de Marketing de Previnter. "Esto nos valió el premio de Benefactor de la Cultura", agrega. La búsqueda de afiliados de remuneraciones altas llevó a Previnter a patrocinar seminarios de especialización empresaria, como el Programa Integral hacia la Calidad Total, Perspectivas Económicas para 1988 y las actividades de capacitación organizadas por HSM.

 Otras administradoras buscaron la consolidación de su imagen por medio de lo humanitario &endashasociando sus nombres a iniciativas de entidades del tipo de Unicef&endash, lo ecológico y la vida sana.

 Al momento de la puesta en marcha del sistema, mucha gente confesó haber elegido su administradora por sus accionistas. Hoy, sin embargo, pocos conocen la composición de la propiedad de las AFJP y saben menos aun acerca de sus vinculaciones empresarias nacionales e internacionales.

 Al margen de los bancos y las compañías de seguros, en ese orden principales accionistas de las administradoras, existen hoy en la Argentina dos grupos previsionales integrales &endashConsolidar y Ethika&endash compuestos cada uno por una AFJP, una prepaga médica y una aseguradora de retiro y vida. Consolidar cuenta, además, con una ART.

 Otras, como Siembra, conforman grupos empresarios más orientados hacia la actividad aseguradora. Al mismo tiempo, varias administradoras forman parte de redes internacionales; son los casos de Ethika, Orígenes, Previnter y la propia Siembra.

 Más por menos

  Una norma reciente derogó la obligatoriedad de que las fuerzas de venta mantuvieran relación de dependencia con las administradoras. En el mercado se interpreta que de esta forma no se anulan puestos de trabajo sino que se disminuyen costos sin aumentar la desocupación. "Se trata de que los vendedores puedan ofrecer también otros productos relacionados con la jubilación privada", dice una fuente del sector.

 A pesar de que un gran número de AFJP estudia todavía esa alternativa, algunas ya la pusieron en práctica con éxito. "El pluriproducto no es algo nuevo para nosotros, que desde el año pasado actuamos como un grupo previsional", destaca José Aragone, gerente de Marketing de Consolidar. "Este hecho nos permite brindar a los promotores la posibilidad de operar con productos como ART y seguros de retiro", agrega.

 En la actualidad las administradoras tienen &endashen mayor o menor medida, según los casos&endash luz propia. Pero, ¿pasa lo mismo con el sistema? ¿La gente conoce cómo funciona? Nadie cree que la respuesta sea igualmente afirmativa. En parte, porque el factor tiempo juega en contra: muchos ven la jubilación demasiado lejana, como parte de un futuro muy mediato.

 "La imagen del sector se segmentó por edades", asegura Carlos Gil Garbagnoli, gerente de Producto de Siembra, y explica: "Los menores de 35 años entienden los aportes previsionales como un impuesto al trabajo y, desde esa óptica, las AFJP funcionan como un agente de retención. En cambio, los mayores de esa edad, como están más cerca del retiro, ven en el sistema una opción futura de bienestar y seguridad que no percibían en el régimen anterior".

 Pese a todo, en el mercado hay quienes creen que la gente, aunque sea prendida con alfileres, tiene alguna idea de los fundamentos del funcionamiento del sistema de capitalización. "Ese conocimiento se consolidará gradualmente en determinados estratos, y con la participación de los segmentos responsables se difundirá totalmente el sistema", pronostica Jorge Gatto, gerente general de Profesión + Auge.

 Cuadros

 ¿Qué visión tiene la gente del sistema? 

Venta televisiva

 Mire y compre ya

Como secuela de un fenómeno iniciado en Estados Unidos, las pantallas de los televisores argentinos se convirtieron en los últimos años en seductores escaparates desde donde se venden directamente los artículos más diversos. Este canal, signado por la imprecisión respecto de su volumen real, y hegemonizado hoy por dos empresas, minimiza por ahora el impacto que le significará la irrupción de Internet.

La búsqueda permanente de canales alternativos para la venta llevó a las empresas a incursionar en el marketing directo y a utilizar herramientas impensadas años atrás. Sólo a fines de los '80 unos pocos ejecutivos apostaron al expendio de sus productos a través de la televisión. Entre noticias, películas y entretenimientos varios, la tantas veces denostada caja boba también comenzó a tener tiempo para ser una eficaz vendedora.

El asunto empezó, como en tantos otros casos, en Estados Unidos. Algunas estaciones de cable ofrecían a sus abonados canales que dedicaban las 24 horas a la comercialización de productos. Y el experimento daba resultados. Las grandes compañías fabricantes de electrodomésticos (como General Electric o Westinghouse) comenzaron a utilizar sus saldos remanentes de producción para incursionar en esta nueva modalidad, que adoptó como nombre genérico el de compra directa.

Con la iniciativa tomada por los grandes, empresas más pequeñas se metieron con mucha fuerza en la televisión estadounidense con sus productos para la cocina, el hogar, la belleza o el cuidado corporal, y obtuvieron resultados más que satisfactorios.

En la Argentina la precursora del rubro fue Freehouse. Allá por 1989, ofrecía electrodomésticos y otros artefactos para el hogar con un incesante bombardeo publicitario en Canal 2 y varias señales de Cablevisión, todas ellas por entonces propiedad de Eduardo Eurnekián. Al comienzo, el sistema funcionó. Después, los desacuerdos de Eurnekián con sus socios en el emprendimiento y los precios demasiado caros abortaron lo que parecía una buena idea.

Con el ejemplo de lo hecho por Canal 2, las demás emisoras de televisión abierta se lanzaron a profundizar el mismo concepto. Así, Canal 9 pergeñó Videoshopping, Telefé experimentó con Telehome y Canal 13 &endashcon la infraestructura del diario Clarín&endash probó con Telebazar, asociado con Sprayette, una empresa que ya conocía el terreno por su experiencia en la venta telefónica o por catálogo.

Ninguna de las mencionadas arribó a buen puerto. "El negocio es demasiado complejo como para que alguien lo aborde como una actividad secundaria, complementaria o adicional", explica Roberto Cherashny, presidente de Sprayette. Y agrega: "Si la venta directa no es el core business de la compañía, el negocio no funciona".

Según los datos que manejan los auditores publicitarios locales, la venta de espacios en el rubro venta directa por teléfono descendió de $ 81,7 millones en 1995 a $ 52,5 millones en 1996. Para el '97 las estimaciones estaban en el medio: entre $ 60 y $ 65 millones. Claro que para poder avanzar en la descripción y el funcionamiento del negocio hay que hacer algunas salvedades. La primera: no hay cifras precisas. Las dos principales empresas (Sprayette y TeVe Compras) no se ponen de acuerdo sobre el volumen total del mercado ni sobre la respectiva participación de ellas en él. La segunda tiene que ver con que las firmas sólidas y que trabajan con continuidad son pocas.

"Hubo un momento en que esto parecía un lecho de rosas y por eso se metieron un montón de advenedizos y mentirosos que desprestigiaron el negocio en general", dice Cherashny. "Ahora muchos están perseguidos por la Justicia, pero aún se las arreglan en la ilegalidad para encontrar testaferros que les permitan seguir engañando a la gente", añade Ricardo Saragovi, presidente de TeVe Compras.

Empresas vs. auditores

Más allá de la participación de los terceros en discordia, un simple vistazo a la pantalla televisiva del cable permite apreciar que Sprayette y TeVe Compras gozan del protagonismo casi excluyente en el negocio. Cherashny aclara que "se llega al éxito teniendo los mejores comerciales que permitan diferenciar el producto de los de cualquier aventurero, desde la presentación y el impacto". Su empresa &endashSprayette&endash cuenta con una base de datos de tres millones de potenciales clientes (que crece día a día) y declara un market share cercano a 50% en un mercado cuya facturación global supera los $ 50 millones anuales.

Esta cifra conjunta de facturación sonaría ilógica frente a montos de inversión publicitaria que son superiores. "La inversión publicitaria no está bien medida &endashdescarga Cherashny&endash porque se toman precios por minuto como si fuera una venta minorista, cuando en realidad nosotros negociamos por paquetes y obtenemos precios mucho mejores. Los auditores pueden estimar que, por nuestra presencia en pantalla, estaríamos invirtiendo una cifra, pero no cuentan que la compra al por mayor provoca un resultado diferente del que ellos manejan."

Con "varios miles de llamados diarios", el titular de Sprayette dice que "en los compradores la proporción entre hombres y mujeres está bien repartida", mientras destaca que "lo mismo sucede entre Capital-Gran Buenos Aires y el interior: es mitad y mitad". Analizando el perfil de los consumidores, Cherashny remarca que "cuanto más baja el nivel social del comprador, mayor es su fidelidad".

"El costo de operar es muy alto, los impuestos son más elevados que los de Brasil, el correo no termina de ser del todo eficiente y la rentabilidad no es espectacular", se ataja el hombre de Sprayette como para aventar la idea de que el negocio sea "bárbaro y sencillo".

La escalada publicitaria y los avisos cada vez más sofisticados ponen al mercado en una situación de alta competencia. "Hay más agresión y la gente va perdiendo el encantamiento; estamos mandando unos mailings muy lindos, pero aun así la gente no se entusiasma", dice Cherashny. Sobre TeVe Compras sostiene que son "followers" que sólo traen productos e imitaciones de Oriente. Para sacar patente de seriedad, afirma que "Sprayette empezó a trabajar con conceptos de venta directa en 1983 a través de diarios y revistas, con toda una continuidad y una trayectoria en el sector que nos permiten tener convenios firmados con Interwood (la más poderosa en infommercials de dos minutos) y Quantum (con mayor peso en los de 30 minutos).

Desde el otro rincón

Saragovi maneja otros datos en cuanto a la facturación del mercado y la participación de cada contendiente en esa puja. "El mercado es de más de $ 80 millones &endashsostiene&endash; TeVe Compras posee la mitad, mientras Sprayette tiene 35% de market share". Cherashny replica que "TeVe Compras tiene la mitad de telemarketers que nosotros y ése es un claro signo de que Sprayette es más fuerte". Aunque la inversión publicitaria aparente de Sprayette es superior a la de TeVe Compras, las imprecisiones (compartidas por uno y otro) en torno de la efectividad de las mediciones priva de eficacia a la comparación.

De todas formas, TeVe Compras no es una improvisada que encontró la veta de la noche a la mañana. "Estamos en este negocio hace ocho años y en la televisión hace cuatro &endashcuenta Saragovi&endash; creo que la gente nos recordará porque vendíamos el Victor English Method, y somos líderes en el mercado." En su empresa también se apuesta a comerciales de alta producción como factor diferenciador: "De nuestros avisos, 75% son importados y doblados, y nosotros tratamos de aprender de ellos", señala el titular de TeVe Compras.

Sin duda, uno de los insumos más caros del negocio es la información. Saber qué funciona, qué es un fracaso, cuál es el nivel de precios adecuado y qué tipo de comerciales tienen gancho son algunas de las preguntas clave que se hacen todos sus protagonistas. "En el '95 los productos que más vendían estaban relacionados con la cocina; en el '96 el boom fueron los de gimnasia, y el '97 se perfiló hacia la música, un terreno en el que podemos ofrecer colecciones sin que aparezcan vendedores ofreciendo en cada semáforo productos chinos que imitan a los nuestros", señala Saragovi.

Los consumidores de TeVe Compras son en 55% de los casos mujeres y, por nivel socioeconómico, la mayor concentración de compradores está en el target C1-C2-C3. Con respecto a la edad, la media ronda los 40 años.

Esta actividad, que parecería ser floreciente &endashal menos para las dos líderes&endash, tiene un escollo en su horizonte que todavía no fue suficientemente analizado: la venta por Internet. La red, como en tantos otros rubros, podría desplazar a las intermediarias de su sitial poniendo el acento en la relación directa entre productores y consumidores, y esto achicaría dramáticamente los márgenes para Sprayette o TeVe Compras. "Esa es una historia que discutiremos en el 2000; todavía nos quedan dos años para seguir perfeccionando lo que hacemos", dice Saragovi y suscribe Cherashny.

Entre los catalogos y la web

En Estados Unidos la venta telefónica es un verdadero fenómeno con una competencia incesante y una gravitación fundamental en la industria televisiva: factura más de US$ 3.500 millones por año.

Aunque hay dos empresas que se reparten la mayor porción de esta torta, no paran de surgir pequeños sistemas regionales &endashque venden sólo en su zona de influencia, como en California, Texas o Indiana&endash que también ganan market share. De todas formas, Home Shopping Network (HSN) y QVC Network son dos gigantes casi invencibles.

Las ventas de las dos líderes han crecido a un promedio de 15% anual durante el último lustro. Para poner un ejemplo, HSN tiene llegada a 45 millones de hogares y, en 1996, envió más de 35 millones de paquetes. Una huelga de la empresa estatal que envía los bultos casi hizo colapsar el perfecto engranaje de este canal cuya base de datos guarda registros de más de 15% de la población de su país. 1

QVC, en tanto, cuenta con equipos que le permiten procesar casi dos millones de llamadas diarias y, para evitar inconvenientes y aranceles, posee una tarjeta de crédito propia, igual que HSN.

Con el sustento ganado en la pantalla y la competencia feroz de la venta por catálogo (cuya facturación está en torno de US$ 4.000 millones), los canales de sales televisivas pelean a la vez con las empresas que venden en Internet. Por ahora van perdiendo sólo frente a los catálogos, en un segundo puesto que muchos querrían lucir, ya que en este caso estar detrás del líder no significa ganar menos: los costos de las empresas de teleshopping norteamericanas son inferiores a los de venta por catálogo y, por ende, las televendedoras se consuelan ganando más dinero que sus adversarios, aunque éstos facturen más.  

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 Certificado de buena salud

El último año ratificó que la actividad sigue gozando de buena salud, y su vitalidad se tradujo en una serie de movimientos: desde la adquisición de algunas agencias importantes por parte de cadenas internacionales hasta la arrolladora irrupción de las encabezadas por jóvenes creativos, que ratificaron que las buenas ideas siguen siendo negocio. La inversión creció al ritmo del PBI y, si bien el '98 pinta igual, quedan debates pendientes.

    El mundo publicitario vivió un año signado por un par de improntas. Una fue la de la movilidad, que abarcó casi todos los órdenes: transferencias de cuentas, adquisiciones y asociaciones de agencias, pases de creativos y ejecutivos. La otra, la consolidación o irrupción de jóvenes agencias que basaron su éxito en la fórmula de apoyarse en la excelencia de su creatividad. En algún punto, ambas tendencias confluyen y, en un juego dialéctico, influyeron y fueron influidas por la actitud tanto de los grandes clientes como de los big players internacionales de la actividad.

     Los procesos de globalización e integración regional hicieron sentir su peso también en este rubro. El afianzamiento del Mercosur empujó a los publicitarios locales a levantar la vista y fijarla en el paisaje del vecino mayor. Brasil no sólo exhibe un importantísimo volumen económico en la actividad, sino también una tradición relevante en materia creativa. Así, en un lógico intento de acompañar a las empresas argentinas en su ingreso a ese mercado y no perder importantes tajadas del negocio, se empezaron a afirmar las asociaciones de agencias nacionales con sus pares tras la frontera.

     La globalización, por otra parte, también impulsó a algunas cadenas multinacionales a pisar fuerte en este territorio. No solamente para seguir más de cerca la evolución de sus clientes multinacionales sino, en algunos casos, con la idea de instalar una sólida cabeza de playa para sus operaciones en el Cono Sur.

     Así, en el último trimestre se sucedieron varios resonantes pases de manos; Grey Advertising se alzó con la totalidad del paquete accionario de su hasta entonces socia Casares, y el grupo Publicis &emdashlíder en Europa&emdash, que en el '96 había adquirido a la brasileña Norton, compró 60% de las acciones de Capurro.

     Pero, sin duda, el episodio de más impacto tuvo como protagonista a ADV Vázquez. La agencia había comenzado el '97 con un par de traspiés de no poca magnitud, al perder la totalidad de la cuenta de YPF &emdashque pasó a Vincit&emdash y una parte significativa de la de Telecom, que fue a parar a las ágiles cabezas de Agulla & Baccetti. Si bien hacía tiempo que Jorge Vázquez estaba buscando un nuevo socio internacional &emdashluego de su frustrada experiencia con Ayer&emdash, sorprendió al mundillo publicitario al desprenderse del control de su empresa con la venta de 65% del capital a Bozell.

     Aunque en todos los casos se afirmó que el management permanecería en manos de sus antiguos titulares, conociendo el estilo gerencial que caracteriza a las grandes cadenas resulta difícil creer que, a la corta o a la larga, no terminarán colocando a su propia gente en los lugares clave de gestión de sus adquiridas.

     Pero la saga de ventas no parece haber terminado. Sobre fin de año sonaba con insistencia el rumor de tratativas en curso entre Daniel Verdino y su por el momento minoritaria socia Bates, que apuntarían a concretar el traspaso a la cadena de una significativa porción del paquete accionario.

El boom creativo

Hay dos fenómenos imposibles de omitir a la hora de esbozar un racconto del año que pasó, y que de alguna manera configuran también una tendencia. Uno es el despliegue de los inefables Agulla & Baccetti, que a lo largo del '97 no se privaron de casi nada. Incorporaron cuentas de gran envergadura &emdashQuilmes, nuevos productos y servicios de Telecom, Levi's, De Longhi, entre otras&emdash, lo que les permitirá cerrar el ejercicio con una facturación que ronda los US$ 38 millones; se dieron el lujo de traer al director alemán Wim Wenders para filmar un comercial para el Renault Megane de casi dos minutos de duración, y se asociaron con el grupo Lowe, que adquirió 20% de las acciones. Como si hiciera falta demostrar que son capaces de casi todo, sedujeron de tal forma al polémico Frank Lowe que, una vez cerrado el trato, terminó regalándoles un Jaguar a cada uno.

     Pero más allá de lo anecdótico, lo cierto es que crecieron y sentaron cabeza sin perder un ápice de su arrolladora creatividad, hasta tal punto que generaron lo que se dio en llamar el síndrome Agulla & Baccetti, que en definitiva no es otra cosa que jugarse por la apuesta creativa y que marcó en mayor o menor medida a otras agencias. Resulta difícil elegir una de entre sus muchas piezas destacadas, pero sin duda el "Futbol" que hicieron para Quilmes &emdashdonde Agulla se dio el gusto de poner la voz en un rap que conmovió a todas las hinchadas&emdash tendría derecho a ser el aviso del año. No sólo por su calidad, sino porque demostró que los chicos malos que hacen reír también pueden apelar a la emoción, a la pasión, y hacer decididamente un gol de media cancha.

     El otro fenómeno lo constituyó la recién nacida agencia VegaOlmosPonce, que en apenas ocho meses de vida acumuló clientes de la talla del Banco Francés, Audi o La Nación, y facturó cerca de US$ 11 millones, un verdadero récord en la historia de la publicidad local. La fórmula se inscribe en la tendencia señalada: talento creativo, en este caso en la cabeza de dos profesionales de aquilatada trayectoria.

Premios y balance

En materia de premios internacionales, Lautrec dio el batacazo en Cannes al obtener un León de Oro en fílmica &emdashgalardón que no se lograba desde hacía casi dos décadas&emdash, con su pieza de la profesora de francés para la AFJP Consolidar, ratificando así que su buena muñeca no se limita a la gráfica (en la que había obtenido otro león áureo para la campaña de Sony).

   En el mismo certamen, Fernando Fernández confirmó que su natural bajo perfil es inversamente proporcional a su nivel creativo, al lograr tres Leones de Plata con sus avisos para la compañía de seguros La Estrella.

    Pero, claro, no sólo de premios vive la publicidad. Entre las grandes agencias, Young & Rubicam mantuvo sus estándares al igual que J. Walter Thompson, mientras McCann Erickson, sin prisa pero sin pausa, se dedicaba a incorporar cuentas hasta conformar una cartera que probablemente la hará subir algunos escalones en el ranking de facturación.

    Ratto, además de sostener su línea creativa y sus clientes, se dio el lujo de ser la anfitriona para la reunión mundial de la cadena BBDO &emdashsocia con 40% de su capital&emdash, que por primera vez se llevó a cabo en América latina. 1

     Como conclusión, se puede afirmar que fue un buen año para la actividad. Según las estimaciones de la Asociación Argentina de Agencias de Publicidad, la inversión en el sector habría crecido por encima de 5% (y muy probablemente arañando el incremento de 8% registrado en el PBI), lo que es una demostración de su estado de salud, en la medida en que acompaña el desenvolvimiento de la economía real.

    Para el '98 se perfila un panorama similar, pero con un agregado vital: más temprano que tarde tiene que llegar la hora de debatir algunos grandes temas pendientes, desde los sistemas de remuneración hasta el blanqueo de los costos reales de ciertos ítem, en una suerte de barajar y dar de nuevo. Quizá los próximos 12 meses deparen más sorpresas que las esperadas.

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Los pioneros de los avisos virtuales

Aunque el universo de navegantes locales es todavía acotado, la mayoría de las empresas avizora un futuro promisorio para este nuevo medio. Así, no conformes con instalar sus sites institucionales, un puñado de adelantados ha comenzado a poner avisos en la Web, convencidos de que ésta se transformará en una herramienta de marketing fundamental y de que colocarse en la pole position suele ser clave para ganar cualquier carrera.

Internet es un nuevo y vasto territorio, quizá realmente el séptimo continente, según lo definió el pensador francés Jacques Attali. Atesora riqueza, y mucha, según los analistas de la webonomics que calculan, para el año 2000, un mercado total de más de US$ 23.000 millones a facturarse en la Web.

Pero hacer negocios en la red de redes tuvo -y tiene- sus bemoles. Sus primeros habitantes, los cibernautas primitivos, eran bastante díscolos y reacios a la contaminación comercial de ese espacio, que consideraban destinado exclusivamente a la intercomunicación personal y a la búsqueda de información; una tribu cerrada y, para muchos -sobre todo para los marketineros- enemiga. La colonización masiva, la multiplicación geométrica y universal de sus navegantes, fue venciendo aquellas barreras e incorporando naturalmente los códigos que rigen en todas las sociedades modernas. Así llegaron los sites de las empresas, las transacciones y, con ellas -un poco antes o un poco después según los casos-, la publicidad.

Quizá como resabio de aquel dogma originario, todavía hay quienes suponen que poner avisos en la Web es inútil o incluso contraproducente. Pero hace ya tiempo se ha demostrado que la gente consume publicidad, y con verdadera fruición. En ese sentido es revelador un dato obtenido en un reciente estudio sobre las actitudes de los espectadores de la televisión realizado por la consultora Total Research para el pool de compra de medios Espacios: la mayoría de los encuestados dijo que un canal sin publicidad "es aburrido". Cabe aquí la traspolación, dado que los cibernautas ya no son una raza aparte; son los mismos que ven televisión, van a los shoppings y, fundamentalmente, consumen.

De la tanda al banner

En este vasto nuevo mundo de la Internet, la Argentina es por ahora una pequeña comarca poblada por una cantidad de navegantes que distintas estimaciones calculan entre 50.000 y 80.000. Aunque, como se verá más adelante, todos creen en una cercana explosión demográfica. Así y todo, hoy por hoy ya hay una legión de pioneros que han plantado su estandarte publicitario en la región. Estandarte, porque su versión inglesa banner es, precisamente, la denominación del aviso en la Web. Las razones, con ligeros matices, suelen coincidir.

Un gigante de los productos de consumo masivo como Arcor salió a anunciar en la Web aun antes de tener su propio site y plantó su banner el El Sitio, un megasite de entretenimiento e información. "Para explicar por qué", dice Enrique D'Alessandro, gerente de Comunicaciones y Relaciones Públicas, "tendría quizá que remontarme a varios años atrás, cuando recién comenzaba la televisión por cable; había apenas un puñado de señales, un poco de películas, algo de aquí y de allá, y decidimos apostar, aun sin tener muy clara la razón. Era una mezcla de intuición, visión y confianza en que iba a crecer. Así fuimos los primeros y principales anunciantes en cable, y hoy no hace falta abundar en lo que significa la penetración de este medio. Y con Internet seguramente pasará algo por el estilo; estoy seguro de que de aquí a dos años todo el mundo va a estar haciendo publicidad en la Web, y no por moda, sino por necesidad".

Según Carmelo Ferrante, gerente de Producto de Visa Argentina, "va a haber un espacio -sobre todo aquellos lugares donde se hagan transacciones o compras de bienes y servicios- donde la marca tiene que estar presente, comunicando al mismo tiempo su gran esfuerzo tecnológico en la construcción del comercio electrónico". Graciela Schvartzman, gerenta de Marketing de la empresa, agrega que "a esto se suma el hecho de que nosotros queremos involucrarnos en cada vínculo en el que vemos que podemos innovar y generar mayor valor agregado a nuestro servicio. En este sentido In Business -un megasite business to business- es un medio de avanzada. No significa que uno adopte indiscriminadamente todo lo nuevo, lo hacemos cuando vemos que es algo que tiene futuro, investigación, que va a aportar a la sociedad y que está relacionado con nuestra actividad".

La AFJP Previnter decidió plantar bandera en el site de La Nación. "En la Argentina", dice Marcelo Barreiro, subgerente de Producto, "somos pioneros en Internet; inicialmente estábamos en Clarín Digital, La Nación On Line y La Razón. Luego de casi dos años nos concentramos en nuestro target objetivo y decidimos conservar presencia sólo en La Nación On Line, donde nuestro banner -que permite linkear con nuestro site- está en la portada y en las secciones de economía y deportes".

El área de los productos informáticos parece calzar como anillo al dedo en este nuevo medio de comunicación. Así parece haberlo entendido raudamente la gente de Compaq, que no dudó en instalar su auspicio en El Sitio. "La idea de lo creativo e innovador siempre está ligada a nuestra imagen", señala Valeria Azurlay, responsable de Marketing Communication; "en esa línea, hacer publicidad en Internet es algo natural. Cuando vimos la propuesta de El Sitio nos pareció muy interesante por su multiplicidad de opciones, ya que atrae a quienes se interesan por figuras del espectáculo, deportes, información, chateo; es decir, diferentes targets pero toda gente vinculada con esta tecnología. Y nos metimos no sólo con un banner, sino que organizamos una carrera de ingenio, donde los que participan deben ir contestando preguntas -para lo cual deben investigar, trabajar con la mente- y tienen la posibilidad de ganar una de nuestras computadoras".

En opinión de Julio Vaccarezza, gerente de Marketing de Máxima AFJP, que también anuncia en In Business, "Internet es un mercado virgen que hay que explorar y aprender, y que seguramente en el mediano plazo crecerá significativamente; estamos convencidos de que es un buen momento para acompañar ese crecimiento y posicionarnos convenientemente, ya que la filosofía de Máxima siempre ha sido estar a la vanguardia de los avances tecnológicos en materia de servicio y atención al cliente".

Crecer y multiplicarse

Estos pioneros coinciden en augurar el desarrollo masivo del medio, ya sea de modo explosivo o gradual, fundamentalmente en la medida en que se resuelvan cuestiones tales como el precio y las velocidades de acceso. Pero también señalan el aspecto cultural involucrado. En este sentido, Schvartzman advierte que "la tecnología avanza rápidamente, pero la gente necesita un tiempo para perderle el miedo, comprender lo que puede hacer con ella, por qué le va a servir; cuando finalmente empiece a percibir que es accesible y que encuentra una satisfacción en términos de que cubre una necesidad, entonces naturalmente se generalizará el uso".

Ferrante agrega que hay dos etapas que se ven claramente en el mercado local: "Una es el uso de Internet como canal de comunicación y medio de información, y otra el aumento que va a tener ese uso por el advenimiento de compras y de servicios de valor agregado que hará que la red tome una importancia mucho más vital que la de proveer contenido, ya que se constituirá en una herramienta potente para ahorrar tiempo y procesos". La gente de Visa destaca que el desarrollo del SET (Security Electronic Transaction), que ya está avanzado, será el motor que imprima máxima velocidad a este fenómeno.

Otro punto que genera acuerdo es la capacidad de los medios interactivos para aplicar cada vez más el marketing uno a uno. El banner implica un ida y vuelta real, donde el navegante no sólo recibe el mensaje publicitario sino que lo contesta, se identifica, da información sobre sí mismo. De ahí a la formación de bases de datos y orientación de las estrategias hay apenas un paso, y todos están dispuestos a darlo.

Un dato llamativo es que la mayoría de los adelantados que montaron su publicidad en la red no lo hicieron a través de sus agencias. Para Azurlay, "depende del tipo de agencia que uno tenga; nosotros ahora contamos con una multinacional, y creo que ellos sí tienen que estar con lo último porque se lo pide el cliente. Supongo que las pequeñas y medianas deben empezar a analizarlo porque es un medio más, muy nuevo, pero que va a crecer inexorablemente; cuando esto ocurra, los que no tengan propuesta para Internet van a quedar afuera como agencia".

El auge de los megasites

El ciberespacio local, a tono con la geografía virtual del Primer Mundo, ya cuenta con megasites: lugares en la red que ofrecen propuestas múltiples y variedad de protagonistas. Por sus características, tienden naturalmente a capturar en mayor medida la atención de los navegantes y, seguramente gracias a ese valor agregado, se han convertido en los favoritos de los anunciantes pioneros.

En ese sentido, buena parte de los entrevistados reconoció que los sites institucionales de las empresas no suelen resultar suficientemente atractivos como para que los cibernautas se planteen recorrerlos, salvo que los impulse una necesidad muy concreta. De ahí que, a la hora de poner avisos, se orienten hacia los sitios que despliegan un interés más potente y, a la vez, les permiten generalmente linkear con sus propias home pages.

En junio se inauguró El Sitio (www.elsitio.com o www.elsitio.com.ar), un espacio de entretenimiento e información para hispanoparlantes que cuenta con las páginas oficiales de figuras del show business (Susana Giménez, Valeria Mazza, Julio Bocca, Diego Torres entre otros), del deporte (Enrique Macaya Márquez, Fernando Niembro), del mundo de la moda (las Dotto Models), y que ofrece la posibilidad de chatear en directo con esa troupe de famosos, formar grupos de debate sobre temas determinados, encuestas, juegos y concursos. El desarrollo estuvo a cargo de Cibrián Campoy Creativos, con el aporte de importantes empresarios de la telecomunicación.

Hace tres meses se inauguró In Business (www.in-business.com), el primer mall del business to business, un emprendimiento de MERCADO con Internauta como partner tecnológico, que apunta a convertirse en un market space donde las empresas se comuniquen y operen comercialmente, con el agregado de foros, capacitación e información general y específica del sector actualizada al día.

Por su parte, el grupo Clarín construyó su Ciudad Digital (www.ciudad.com.ar), que por ahora se nutre fundamentalmente de los contenidos provenientes de sus otros medios.

Vender para crecer

Jorge Vázquez sorprendió al ambiente publicitario local al anunciar la venta del paquete mayoritario de su empresa a Bozell Worldwide, una agencia internacional de matriz estadounidense con 90 oficinas en más de 50 países y una facturación para este año estimada en US$ 3.000 millones, que a su vez acaba de ser adquirida por el grupo True North, ya dueño de Foote, Cone & Belding. Frontal, siempre polémico, Vázquez habla de esta operación y de algunas cuestiones controvertidas que lo tuvieron en el centro de la escena.

- El acuerdo con Bozell es bastante más que una mera asociación, ya que involucra el traspaso del paquete accionario mayoritario -65%-; ¿cuál es el motivo profundo de esta venta? ¿Está cansado, frustrado?

- Todo lo contrario. Lo podría resumir en tres palabras: no quedarse atrás. Una de las razones es poder tener una línea de cuentas internacionales, no depender exclusivamente de las locales. Nuestra relación con Ayer fue excelente, nos aportó muchas cosas, pero en el área comercial, lamentablemente, ninguno de sus clientes tenía operaciones en la Argentina.

La otra cuestión es el acceso a la tecnología. Fíjese que es algo muy parecido a lo que le pasa a la empresa con la que me he asociado: Bozell es muy importante en el mundo, maneja internacionalmente la cuenta de Chrysler, pero acaba de ser comprada por el grupo True North. En el reciente global meeting que tuvimos en Indian Wells su CEO me decía que el único camino para mantenerse aggiornado y competitivo es éste, entrar en un esquema donde el gigantesco costo que implica la tecnología sea pagado por una gran compañía y todos podamos disfrutarla y tener acceso a información que es vital. Vamos a tener una intranet propia, entre todas las filiales y nuestros clientes; esto ya está operando con Chrysler, por ejemplo. Cuando hace siete años decidimos que íbamos a intentar ser la agencia número uno del mercado, apostamos a la capacidad instalada, que se conforma con los recursos tecnológicos y los recursos humanos que puedan manejarlos eficientemente. Y ésta fue una inversión gigantesca. Si hoy tuviéramos que repetir ese salto, sería imposible calcular el monto requerido. Creo que agrandarse hoy significa tener una participación menor en una compañía mucho más grande.

- Así y todo, una agencia como Vázquez, que durante cuatro años encabezó el ranking de facturación, ¿no tenía otra alternativa para asociarse a una cadena que resignar la mayoría empresaria?

- Las cadenas estadounidenses no aceptan eso. Si vemos las diez primeras agencias en la Argentina, prácticamente en la mayoría del capital accionario predomina la inversión extranjera. J. Walter Thompson es totalmente extranjera, lo mismo que McCann-Erickson; no sé las condiciones en las que está Ratto con BBDO. Pero lo que pretenden las compañías es eso, porque sus clientes en Estados Unidos les exigen que las agencias de la cadena que les ofrecen estén realmente controladas por ellos y sus decisiones como clientes internacionales tengan peso definitorio.

- O sea que siguen firmes en el principio de think global...

- Exactamente, es así.

- Sin embargo, este concepto está siendo cuestionado en todo el mundo...

- Eso era antes, cuando aparecían los grandes patterns en los países de origen y se intentaba aplicarlos localmente y no funcionaban. Esto ocurría porque las comunicaciones eran lentas y antiguas, mandaban por courier el aviso, un fax con el titular... Hoy la comunicación es tan inmediata, todo fluye tan rápido, que uno puede convencer perfectamente a un cliente de Estados Unidos de que determinado tipo de campaña acá no va a funcionar. Antes, llegar a un CEO era mucho más complicado; hoy todo es muy dinámico.

- A pesar de que su puesto de CEO esté garantizado por cinco años, ¿qué siente, en lo personal, al no ser ya el dueño de la agencia?

- Yo no me he dejado de sentir bien. Cuando tengo una cuenta me siento dueño de ella, con auténtico derecho a decir: "Hay que hacer esto o lo otro". Hemos charlado mucho con la gente de Bozell y me han dicho: "Jorge, pensá que 75% de las cuentas van a seguir siendo tuyas, la agencia la hiciste grande vos, el mercado lo conocen ustedes; sería tonto de nuestra parte mandar a algún técnico que apenas habla el idioma a tratar de darles lecciones". Es más, nos han pedido ayuda para hacer crecer la red en Latinoamérica y es obvio que, de Centroamérica hacia abajo -dejando de lado a Brasil por una cuestión de idioma-, la Argentina es el país que puede liderar el sector. Por otro lado, ellos consideran que nuestra agencia debería ser el estándar para todas las de la región, ya que es equiparable a las que tienen en Nueva York, Detroit o Londres, y eso, por supuesto, me llena de orgullo.

- Pasando a otro tema que siempre dio mucho que hablar, ¿resulta complicado manejar una agencia que está y ha estado tan identificada con una gestión de gobierno?

- Crea muchos problemas, muchísimos. Las campañas políticas -y esto lo podría corroborar David Ratto- no dejan una ganancia importante; han salido muchas notas del tipo "Ayer Vázquez, la agencia que creció gracias a las campañas políticas", y no es cierto. Son siempre difíciles de cobrar y hay mucha menos plata que la que se cree. Pero es verdad que dan una cierta cercanía al poder y cierto conocimiento que, en un futuro, uno tiene que saber cómo manejar. Las campañas políticas lo acercan a uno a dirigentes, empresarios, instituciones...

- En su caso se dio la circunstancia de que Vázquez era percibida como la agencia del poder en un momento en que venían las privatizaciones de empresas del Estado, empresas que iban a necesitar de una agencia de publicidad, ya que antes todo se canalizaba por Telam.

- Precisamente, yo creo que nuestro éxito se basó en que nos preparamos para responder a las exigencias de un mercado que iba a ser totalmente distinto, con la aparición de compañías que requerían servicios. Nosotros, además de creatividad, planificación y compra de medios brindamos una gran gama de servicios. De esa forma yo gané la cuenta de YPF; la gané por segunda vez, porque en la primera yo trabajaba para Telam. Después, cuando se hizo el concurso la ganó De Luca; la tuvo tres o cuatro meses y, bueno, nos volvieron a llamar a nosotros por el tipo de servicio que les dábamos.

Por eso ganamos una serie de cuentas importantes en aquel momento, no por estar cerca del poder. Y ganamos cuentas que no tenían nada que ver con el poder, como La Nación, Budweisser, Sancor; no hemos tenido ninguna gran cuenta del Estado. Sin embargo, yo sé que la opinión generalizada es que "el éxito de Vázquez es su cercanía con el poder". No quiero ser soberbio, pero, cuando uno viene de atrás y gana una carrera, los demás dicen: "Tiene el motor perreado". Y la verdad es -y lo sostengo con orgullo- que no existe otra agencia como ésta.

- ¿Tiene algún problema especial con las agencias de jóvenes creativos, a las que suele caracterizar como light?

- No, no lo tengo.

- ¿Ni siquiera una diferencia de criterio?

- Eso sí. Yo creo que ésta es una profesión y que un cliente me paga para que obtenga un éxito comercial. Me he negado permanentemente a hacer películas que hicieran famoso a Jorge Vázquez, y últimamente el mercado es 70% de farándula y de gente que vive haciéndose famosa. Desgraciadamente, entre los clientes ese circo gusta; hay gente joven que disfruta subiendo a un escenario para decir: "Me gané este premio". Yo empecé a trabajar en el área creativa, mal podría renegar de ella, pero odio a esos sujetos que tienen una idea -que generalmente es un chiste- y si no les funciona para un cliente se lo ponen a otro. Entonces, lo creativo es el chiste, y no la idea que apunta pura y exclusivamente al producto. A mí no me preocupan los Agulla y Baccetti, que son talentosos, me preocupa que todos quieran parecerse a ellos y hagan cualquier cosa y se desesperen por ganar un premio. Siempre me acuerdo de una frase de Della Femina: "Dime cuántos premios ganaste últimamente y te diré cuántos clientes estás a punto de perder".

- ¿No le gustan los festivales internacionales?

- Entiendo que todo certamen estimula y beneficia a la profesión. Que la gente se pueda encontrar, intercambiar ideas, ver lo que hacen en otros lados y que se premien los mejores trabajos me parece bien. El problema es el circo del festival, y además creo que hoy están siendo objeto de una comercialización desmedida y de una sobrevaloración.

- Le preguntaba acerca de los festivales por ese aviso que sacó su agencia, cuando comenzaba el de Cannes, y que levantó muchas olas...

- Claro, pero soy fiel a lo que digo. Porque la onda era "haber ido al festival"; entonces planteé: "Ojo, que mientras todos están allá alguien puede estar visitándoles los clientes". No quise decir que nosotros lo fuéramos a hacer pero, muchachos, que quede alguien en la Argentina; no quedó nadie, éramos cinco. Eso es cholulismo. Y bueno, nos permitimos ser un poco irónicos, pero eso no quiere decir que estemos en contra del festival. Además, Suez es el continuador de una brillante idea de un pionero como Lowe, que fue el primero que nos llevó a certámenes internacionales, y nunca dejaremos de agradecerle eso. Y al turco Suez también, por supuesto.

Verónica Rímuli

Leo-Arthur Kelmenson, presidente de Bozell.

Marine, diplomático y big boss

Leo-Arthur Kelmenson cuenta que -como les ocurrió a todos los jóvenes de su generación- su educación fue interrumpida abruptamente por Pearl Harbour. De ahí a incorporarse al cuerpo de marines de la armada de Estados Unidos medió menos de un paso. "Cuando terminó la guerra", dice, "ya era un hombre viejo; no en edad, sino por la experiencia que me había tocado vivir".

En 1952 completó sus estudios de relaciones internacionales y comercio exterior, que lo conducían naturalmente hacia la carrera diplomática. "Pero me di cuenta de que allí se ganaba muy poco dinero", reconoce, "así que me propuse primero tener éxito y después dedicarme a la diplomacia". Por entonces el presidente de Young & Rubicam le sugirió que, por su entrenamiento, tenía futuro en la publicidad. Su formación en las relaciones políticas y el comercio, más el don de mando adquirido al frente de trescientos marines constituían un cóctel por lo menos llamativo. Sin pensarlo mucho se presentó en una agencia y obtuvo un módico puesto en la oficina de correo interno. "Cuando me entrevistaron para ese trabajo", cuenta, "me preguntaron qué quería ser cuando fuera mayor, y contesté que no sabía. Ante la insistencia, dije que quería ser presidente de la agencia, que aspiraba a ser el jefe. ¿Y por qué?, inquirieron. Porque, confesé, el jefe debe ser el que gana más plata".

Su paso por el mail room le permitió adquirir una visión global de la actividad -leía todos los papeles que tenía que repartir-; después de un tiempo, hizo un arreglo por el que se comprometía a seguir ganando ese mismo magro sueldo a cambio de que lo dejaran estar seis meses en cada departamento importante de la agencia antes de acceder a otro puesto. "Así descubrí que lo que más amaba era manejar los negocios de los clientes", a1firma.

Devoto de las grandes cadenas -"no se puede ser suficientemente competitivo como para atender a un cliente global de la talla de Chrysler desde una boutique creativa local"-, 2resume la filosofía de Bozell en este eslogan: "Estar cerca de nuestros clientes y de los clientes de nuestros clientes". Esa afinidad filosófica sería lo que en primer lugar justifica la adquisición de ADV/Vázquez; "además", sostiene, "porque su creatividad es excelente, porque decimos las mismas cosas sobre este negocio, y tanto Vázquez como nosotros incorporamos permanentemente tecnología de punta. Y los que rechazan o minimizan la tecnología sin duda van a quedar fuera del negocio. Por otra parte, estamos convencidos de que Vázquez es la mejor agencia de la Argentina".

PUBLICIDAD Y MARKETING.

Estamos frente a una revolución en pleno desarrollo, de cuyos efectos y consecuencias no se ha tomado debida nota.

Antes, lo único que existía era la publicidad. Hoy es un elemento más del paquete que integra -junto con otras actividades- dentro del concepto del marketing. Para los medios de comunicación, registrar lo que está ocurriendo en este campo no es una mera cuestión académica. La supervivencia es lo que está en juego.

En medio de esa nube de imágenes y sonidos, cualquier intento de transmitir más información que el nombre de la marca y la categoría del producto es casi siempre inútil. Esta limitación resulta perjudicial para las empresas que introducen productos nuevos, porque necesitan dar información más detallada.

Por fortuna, nuevas modalidades de marketing vienen a llenar los baches. Un nuevo producto se puede introducir con algunos (o varios) de estos mecanismos:

Promociones. Las promociones de ventas (cupones, muestras gratis, vitrinas especiales) son una herramienta poderosa porque comunican elocuentemente la importancia y el valor de un nuevo producto.

Distribución. Para ciertas categorías y marcas de productos, la distribución puede funcionar mejor que la publicidad o la promoción. En esos casos, los consumidores formarán una percepción positiva de una marca simplemente porque está a la vista en el comercio adecuado.

Relaciones públicas. Las campañas de relaciones públicas han orientado la atención hacia nuevos productos que de otro modo habrían pasado inadvertidos.

El valor de la marca del producto. Esta "propuesta paraguas" puede ser la más prometedora para la próxima década. Combinando los elementos de las técnicas anteriores, esta alternativa subraya el atractivo y el valor de una marca, no las características de un producto individual.

Del mismo modo que se ignoran los acontecimientos que están ocurriendo vertiginosamente en el campo del marketing, o se los asocia con procesos lejanos en el tiempo y en el espacio, lo mismo sucede con la noción de planeamiento estratégico.

Todo el mundo habla de planeamiento y de estrategia, pero pocos practican estas ideas. Si una empresa quiere liderar, tendrá que correr más rápido. No sólo va a tener que ganar terreno a su competencia, sino que además tendrá que adelantarse a las cambiantes necesidades y gustos de los consumidores.

Lo cual lleva directamente a preguntarse por la necesidad y conveniencia de las investigaciones de mercado. Muchas de las empresas más grandes y prestigiosas hacen marketing a oscuras, porque ni conocen ni entienden a sus consumidores. Esas firmas están tan preocupadas con lo que hacen -

introduciendo nueva tecnología, buscando nuevos canales de distribución, automatizando sus plantas- que ignoran las necesidades del cliente final.

Para todos quienes están interesados en estas materias, hay un nuevo libro con aportes sustanciales.

Cuatro líderes empresariales expresan sus ideas sobre el marketing de hoy.

     El libro que edita J. P. Donion, The Best of Chief Executive (Business One Irwin, US$ 24,95) es un compendio de las opiniones y consejos de cuatro expertos en marketing. Michael Allen explica cómo adelantarse a los cambios en el mercado. Robert M. Donnelly describe técnicas para orientar el

marketing hacia diferentes nichos en el mercado. Hunter Hastings describe estrategias para introducir nuevos productos en momentos económicos difíciles. Finalmente, James McManus y James Carter explican las sutilezas del marketing verde.