El
management del cambio organizacional implica la modificación de
la arquitectura y comprende los procesos siguientes: Management del cambio organizacional
A. Conceptos generales
I. Management del cambio
organizacional
El
management del cambio organizacional implica la modificación de
la arquitectura y comprende los procesos siguientes:
1. El planeamiento estratégico que, partiendo del análisis externo (del entorno) y del análisis interno (de la organización), define la estrategia.
2. El alineamiento del resto de la organización con la estrategia, lo cual involucra el rediseño de la estructura y el desarrollo de los sistemas que regulan los procesos.
Estos procesos entrañan la toma de decisiones y se refuerzan con el liderazgo. Todo esto pretende cierto cambio en
el comportamiento humano como factor clave del cambio organizacional.
II. Planeamiento estratégico
El proceso de planeamiento estratégico abarca tres fases fundamentales:
1. El análisis estratégico.
2. La elaboración de la estrategia.
3. El plan de implementación.
El análisis estratégico comprende:
- El análisis externo (macroentorno, ramo de actividad, competencia, clientes y demás actores externos). Este análisis puede dar lugar a la formulación de ciertas hipótesis o supuestos claves acerca de acontecimientos futuros, así como a la consideración de escenarios alternativos.
- El análisis interno, que parte de una evaluación del desempeño de la organización, pero que además debe incluir cierta evaluación del potencial, habida cuenta de las proyecciones futuras.
- Una síntesis del análisis interno y el externo, habitualmente expresada en términos de oportunidades y amenazas del entorno y de fuerzas y debilidades de la organización, síntesis que conviene acompañar de sus implicancias en relación con las definiciones estratégicas.
La elaboración de la estrategia consiste en definir los elementos de la estrategia indicados en el Cuaderno Nº 9: misión, visión, valores, objetivos, metas y estrategias. La idea central es plasmar las definiciones estratégicas a partir del análisis estratégico, de manera de aprovechar al máximo las oportunidades y protegerse contra las amenazas, teniendo en cuenta las propias fuerzas y debilidades. En otras palabras, se trata de diseñar la mejor inserción de la organización o sistema dentro del entorno o macrosistema. En general, es conveniente comenzar con un enfoque bien abierto para luego converger a las cuestiones estratégicas claves, a fin de concentrar las baterías en estas cuestiones.
El plan de implementación de la estrategia nos lleva a los procesos siguientes:
- El alineamiento de la organización con la estrategia. Vale decir, el management del cambio organizacional a partir de la estrategia.
- La adopción de las demás medidas pertinentes en el management del negocio: administración de los recursos humanos, management de la información y planeamiento y control de las operaciones.
Las fases fundamentales indicadas en los párrafos precedentes dan una idea de la secuencia general del proceso. Sin embargo, la secuencia específica no responde necesariamente a las fases indicadas tomadas como bloques. Estas fases más bien representan un mapa, en donde cabe el reciclaje, por lo siguiente:
- Si existen una corporación y varias UEN, no puede decirse en términos absolutos que primero corresponden las estrategias de las UEN y después la corporativa, ni viceversa. Se requiere ir y venir de una estrategia a otra. Esto puede requerir que a cierto nivel se pase del análisis estratégico a las definiciones estratégicas, para luego en otro nivel volver al análisis estratégico, y así sucesivamente.
- En cualquier fase, nueva información o ciertas conclusiones tentativas entrañan la necesidad de retrotraerse a una fase anterior según el modelo básico. Por ejemplo, un cambio en la misión (definición estratégica) bien puede ameritar un replanteo del análisis interno, porque han cambiado las bases para ponderar fuerzas y debilidades, o un problema serio identificado en la fase de implementación puede justificar que se revise una estrategia decidida en principio durante la fase anterior.
- Una vez que se identifican ciertas cuestiones
estratégicas claves, puede suceder que cualquiera de ellas
constituya una especie de proyecto que hay que desarrollar como
tal, lo cual implica retornar a un análisis estratégico específico,
que es indispensable para después profundizar racionalmente las
definiciones estratégicas pertinentes.
Una cuestión adicional inherente a la secuencia
del proceso de planeamiento estratégico tiene que ver con el rol
de la visión en el proceso. Al respecto, cierta corriente de
opinión sostiene lo siguiente. Bajo ciertas circunstancias, en
lugar de primero hacer el análisis y después elaborar
consecuentemente las definiciones estratégicas, puede que sea
preferible comenzar por el desarrollo de una visión compartida,
para luego encarar el problema de cómo llegar de la situación
actual a la situación deseada o visión. Este proceder entraña
en cierta medida invertir el orden secuencial: parte de las
definiciones estratégicas se visualizan antes de realizar un análisis
o diagnóstico de la situación actual. La idea es que tal
inversión suele ofrecer dos ventajas: orienta el diagnóstico,
tornándolo más eficiente, y produce un clima más favorable en
cuanto a la motivación de los participantes en el proceso. Se
supone que empezar por la visión, con todo su atractivo, es más
motivante que hacerlo por el diagnóstico, con sus implicancias
críticas. Por otro lado, empezar por el diagnóstico tiene la
ventaja de fundamentar la elaboración de la estrategia,
reduciendo el riesgo de que se desarrollen estrategias utópicas.
El proceso de planeamiento estratégico puede
ser "emergente" o "deliberado":
- El proceso deliberado, en cambio, implica dedicar al planeamiento estratégico un período concentrado de tiempo, con un enfoque integral de la organización o unidad, empleando la metodología pertinente. Tal concentración entraña una especie de retiro, para evitar las interrupciones que acarrea la operación, para lo cual suele ser preferible un sitio apartado del lugar de trabajo cotidiano. Este retiro hace que sea necesario organizar la participación de las personas correspondientes.
Ambos tipos de proceso son complementarios y no excluyentes. Una organización debe prestar atención a la estrategia en forma permanente, e ir adaptando el rumbo conforme a las circunstancias. Pero es bueno reforzar el proceso emergente con sesiones periódicas destinadas al proceso deliberado.
III. Alineamiento de la organización con la estrategia
Este alineamiento entraña el management del cambio organizacional a partir de la estrategia y comprende las siguientes etapas fundamentales:
El diseño de la situación deseada y su implementación implican el armado de una configuración de intervenciones necesaria para lograr efectivamente el cambio perseguido. Estas intervenciones constituyen acciones concretas tendientes a modificar los respectivos elementos de la organización. A continuación figura un listado de intervenciones típicas:
Corresponde destacar que el proceso de planeamiento estratégico, o sea la revisión de la estrategia, también constituye una intervención. Esta revisión debe servir de base para las otras intervenciones. Sin embargo, cabe el reciclaje: que el proceso de alineamiento de la organización con la estrategia a su vez origina una ulterior revisión de la estrategia, y así sucesivamente. Por ejemplo, el análisis de las características y preferencias de los clientes inherente a una reingeniería de procesos operativos bien puede ocasionar un replanteo de la estrategia competitiva.
La configuración de intervenciones que se diseñe e implemente no sólo entraña la modificación de la arquitectura (estrategia, estructura y sistemas), sino que además debe provocar el cambio perseguido en el comportamiento humano. Para asegurar este cambio suele ser necesario tomar diversos recaudos para superar las resistencias y alinear la gente en el camino de la situación deseada. Esto incluye:
1. Una adecuada comunicación.
2. Análisis político (quiénes habrán de ser los aliados, los indecisos, los indiferentes, los opositores, etc.) y elaboración de las estrategias consecuentes.
3. Refuerzo de la capacidad y motivación de las personas involucradas en el cambio.
4. Manejo adecuado de la transición de la situación actual a la situación deseada, incluyendo mecanismos de "feedback" y control.
Habitualmente, el management del cambio organizacional requiere la constitución de grupos de trabajo ("task forces"), a fin de llevar adelante los proyectos claves que componen el programa de cambio. En general, estos proyectos afectan múltiples sectores (por ejemplo, la reingeniería de un proceso interfuncional) y por ello es usual que cada grupo esté compueso por personas de distintos sectores. Dichos grupos operan "a caballo" de la pirámide organizacional básica, ocupada principalmente en el funcionamiento del negocio actual.
Volviendo a las tres etapas señaladas al principio, cabe señalar que ellas se dan en forma circular, en una especie de escalera caracol. En efecto, a un determinado nivel de generalidad se hace cierto diagnóstico, diseño y plan de implementación. Pero a su vez esto entraña sucesivos diseños, diagnósticos y planes de implementación a niveles más específicos. Por ejemplo, a nivel general se hace una revisión de los procesos operativos que culmina con una definición de los procesos que serán objeto de ingeniería y con la asignación de los grupos de trabajo que deberán llevarla a cabo. Luego, para cada proceso, el respectivo grupo de trabajo se ocupa del correspondiente diagnóstico, diseño e implementación.
B. Modelo de intervenciones
I. Introducción
En el "Modelo de Análisis Organizacional" que presentamos e los cuadernos Nos 9 y 10 clasificamos los elementos que componen la organización en cuatro grandes categorías: el management, la gente, la información y la operación. A su vez, dentro de los procesos del management, diferenciamos el management del cambio organizacional de otros procesos gerenciales. Y en la primera parte de este cuaderno señalamos que el management del cambio organizacional implica el armado de una configuración de intervenciones necesaria para lograr efectivamente el cambio buscado.
Ahora, en esta segunda parte presentamos un modelo básico de intervenciones aplicable al management del cambio organizacional. Para ello planteamos una matriz de intervenciones que tiene la siguiente estructura:
- En el eje vertical bosquejamos a grandes rasgos cuatro fases de las intervenciones.
- En el eje horizontal distinguimos las cuatro categorías de elementos a ser intervenidos, en línea con la clasificación indicada en el párrafo anterior.
En la sección siguiente diseñamos dichos ejes y sentaremos las bases para ubicar las intervenciones específicas dentro de la matriz. En la sección subsiguiente analizaremos las intervenciones específicas y su secuencia, en el marco de la matriz planteada.
II. Matriz de intervenciones
Eje vertical: fases de las intervenciones
En el eje vertical habilitaremos sendas líneas para diferenciar las cuatro fases de las intervenciones. Cada fase se caracteriza por su enfoque central y por los respectivos responsables de su ejecución, a saber:
"Fase estratégica" - Enfoca la estrategia de la organización. La mayoría de las actividades en esta fase son realizadas directamente por la alta gerencia.
"Fase de mejora de la operación" - Enfoca la productividad y calidad de ciertos flujos operativos. Las acciones en esta fase suelen encararse como proyectos asignables a grupos o equipos, que llamaremos convencionalmente equipos de proyecto.
"Fase de management del desempeño" - Enfoca el desempeño de la organización. Aquí las intervenciones están a cargo de los respectivos responsables según la estructura organizativa.
"Fase de redimensionamiento" - Enfoca la implementación de decisiones que modifican significativamente la dimensión del negocio, así como la configuración de la pirámide organizacional. La dimensión del negocio se caracteriza fundamentalmente por la cantidad de gente, por los demás recursos disponibles y por los productos que se ofrecen al mercado. Las cuestiones de pirámide organizacional (alternativas de agrupación de tareas, cantidad de niveles jerárquicos, etc.) están estrechamente ligadas con la dimensión del negocio. En esta fase las intervenciones también habrán de estar a cargo de los respectivos responsables.
Respecto del rediseño de la estructura organizativa, cabe destacar lo siguiente. Separamos convencionalmente:
- La constitución de equipos de proyecto, orientados a la mejora de la operación, que ubicamos dentro de la fase estratégica.
El cuadro N° 1 refleja las cuatro fases señaladas.
Eje horizontal: elementos a ser intervenidos
En el eje horizontal habilitaremos columnas para distinguir las cuatro categorías de elementos a ser intervenidos, pero alterando el orden indicado precedentemente, con el propósito de facilitar la visualización de cierta secuencia de intervenciones. De esta manera, tenemos intervenciones:
El cuadro N° 2 resume el encabezado de las cuatro columnas.
Cuadrantes: marco para las intervenciones específicas
Las líneas A a D y las columnas 1 a 4 establecidas en los acápites anteriores configuran una matriz. Cada uno de los cuadrantes de la matriz (cruce de líneas y columnas) constituye un espacio en donde podemos ubicar intervenciones específicas (A1, A2, ... B1, B2, ... C1, C2, ...). El cuadro N° 3 ilustra lo antedicho.
En la primera parte señalamos que el proceso de cambio organizacional abarca a grandes rasgos las siguientes intervenciones:
En la sección III ubicaremos dichas intervenciones en los cuadrantes correspondientes, pero con la siguiente excepción. Dejaremos aparte las acciones específicas de liderazgo y otras intervenciones en los recursos humanos, porque ellas deben realizarse en múltiples oportunidades a lo largo de todo el proceso, y por lo tanto no tiene objeto darles una ubicación determinada.
Secuencia de las intervenciones
Las intervenciones específicas habrán de tener una cierta secuencia. Ahora bien, dada la estructura de la matriz, la secuencia del proceso en general tenderá a ser de izquierda a derecha (de 1 a 4) y de arriba hacia abajo (de A a D). Sin embargo, caben múltiples variaciones a este patrón general.
Además, la secuencia de arriba hacia abajo no necesariamente requiere pasar por todas las fases. Según las circunstancias, el planeamiento estratégico (fase A) puede derivar a la mejora de la calidad y productividad de ciertos flujos operativos (fase B), o a intervenciones correspondientes al desempeño de la organización (fase C), sin pasar por la fase B, o inclusive cabe saltar inmediatamente del planeamiento estratégico (fase A) a la implementación de decisiones que afectan significativamente la dimensión del negocio o la pirámide organizacional (fase D), sin hacer escalas en las fases B y C. Asimismo, la mejora en los flujos operativos (fase B) puede provocar intervenciones pertenecientes a la fase C o directamente a la fase D. El cuadro N° 4 intenta resumir esta secuencia.
Por otra parte, cabe la posibilidad del reciclaje: que intervenciones en una fase disparen intervenciones que hemos clasificado dentro de una fase anterior en nuestro modelo de secuencia. Por ejemplo, que un análisis de clientes realizado como parte de una reingeniería de procesos (fase B) replantea cuestiones estratégicas en cuanto a qué clientes conviene priorizar (fase A). O que el ejercicio del control de gestión (fase C) pone de relieve procesos operativos que es urgente mejorar (fase B).
III. Desarrollo de intervenciones específicas
Fase A - Estratégica
El corazón de la faz estratégica es el planeamiento estratégico (A3). Pero suele ser conveniente realizar otras intervenciones preparatorias al respecto:
- Capacitación de la alta gerencia que se ocupará del planeamiento estratégico (A1), incluyendo actividades de "team building", sobre todo para favorecer el análisis estratégico interno. La discusión de las debilidades requiere buena comunicación, espíritu de cooperación, confianza y respeto. De lo contrario, se puede caer fácilmente en una escalada de conflicto, o, por el contrario, en un tratamiento superficial para evitar el conflicto. Además, la cohesión de la alta gerencia es el punto de partida para el "team building" del resto de la organización, en un proceso en cascada.
- Obtención de información estratégica (A2) para el análisis estratégico, tanto externo como interno.
Es común que el planeamiento estratégico proponga una mejora en la calidad y productividad de la operación (fase B). El logro de tal objetivo suele requerir:
- La selección de los flujos operativos que deben ser objeto de revisión crítica, a fin de mejorar su calidad y productividad (A4). Esta mejora puede ser del tipo "mejora continua" o "reingeniería" (cambio radical).
- La asignación de equipos de proyectos a dicha revisión, lo cual significa movimiento de gente (A1 bis) y cierta modificación de la estructura organizativa (A3 bis). Esta constitución de equipos de proyecto como parte del management del cambio organizacional es lo que se ha dado en llamar "adhocracia", que se "monta a caballo" de la pirámide o burocracia básica, necesaria para el management del negocio.
Es habitual que el planeamiento estratégico genere además intervenciones en las fases C y D. Por ejemplo:
- El planeamiento y control de las operaciones (fase C) se baja en cascada a partir del planeamiento estratégico.
- Ciertas medidas concretas inherentes a la dimensión del negocio o la configuración de la pirámide organizacional (fase D) bien pueden aplicarse inmediatamente después del planeamiento estratégico.
Fase B - Mejora de la operación
Esta fase incluye:
- La capacitación de los equipos de proyecto para la ejecución apropiada de su tarea (B1).
- La obtención de información sobre la operación actual (B2).
- La planificación y control de cada proyecto (B3).
- El rediseño (mejora continua o reingeniería) de los flujos seleccionados (B4).
La fase de mejora de la operación tiende a impactar las fases siguientes. Por ejemplo, los procesos rediseñados implican:
- Requerimientos de capacitación de la gente que trabajará en ellos, nuevas necesidades de información, superación de metas operativas, etc. (fase C).
- Movimiento de gente, rediseño de la estructura, modificación de recursos necesarios, cambios en los productos, etc. (fase D).
Fase C - Management del desempeño
Las intervenciones de esta fase pueden derivarse directamente de la fase A o ser consecuencia de la fase B. Estas intervenciones se orientan principalmente al cambio efectivo en el comportamiento humano, en consonancia con la estrategia y la mejora de la operación. Apuntala los cimientos del management del desempeño, necesario para implementar los cambios perseguidos. Aquí se incluye:
- La capacitación de toda la gente que debe aplicar los cambios perseguidos (C1).
- El desarrollo del sistema de información (C2) en combinación con la mejora del planeamiento y control de las operaciones, que referimos seguidamente.
- La mejora del planeamiento y control de las operaciones (C3): fijación de nuevas metas, revisión de planes de acción, etc. En general, tal mejora debe responder a los principios fundamentales de la llamada "Administración por objetivos".
- La implementación efectiva de los cambios en los flujos operativos (C4).
- El alineamiento del régimen de evaluación y recompensas con todo lo anterior (C1 bis).
Fase D - Redimensionamiento
Esta fase puede ser encarada directamente por la alta gerencia a continuación del planeamiento estratégico (fase A), o bien puede ser la consecuencia de la revisión de los flujos operativos seleccionados que realizan los equipos de proyecto (fase B), o inclusive provenir del control de gestión (fase C). La alternativa depende de la situación. Por ejemplo, una estrategia de diversificación puede justificar que se pase inmediatamente de una estructura funcional a una divisional en el más alto nivel. En tanto que una reingeniería de procesos operativos suele ocasionar la reasignación de responsabilidades dentro del proceso.
La fase de redimensionamiento incluye las siguientes intervenciones:
- Movimientos de gente, ya sea incorporación, flujo interno o desvinculación (D1).
- Obtención de información pertinente para implementar las otras intervenciones de la fase (D2).
- Rediseño de la pirámide organizativa (D3).
- Desarrollo o discontinuación de productos, e inversión o desinversión de recursos (D4)
Como puede observarse, el redimensionamiento ofrece la siguiente alternativa:
- Ampliación de la organización (incorporación de gente, expansión de la pirámide, desarrollo de productos, inversión en recursos operativos).
- Reducción de la organización (desvinculación de gente, achique de la pirámide, discontinuación de productos, desinversión de recursos operativos).
Obviamente, la reducción de la operación es la parte del cambio organizacional que suele tener implicancias más traumáticas. En este orden, cabe distinguir tres prototipos:
1. La reducción es suave, generalmente como derivación de la mejora de la operación o del management del desempeño (fases B o C).
2. La reducción es intensa durante un período relativamente corto, generalmente como derivación directa del planeamiento estratégico (de fase A a fase D) y como una medida de supervivencia. Pero luego de la reducción se detiene y queda un terreno propicio para desarrollar intervenciones de las fases B o C.
3. Idem 2, excepto que la reducción continúa a lo largo del tiempo. Entonces se hace muy complicado encarar simultáneamente las intervenciones de las fases B o C, debido a la desmotivación o ansiedad de la gente que permanece en la organización.
IV. Resumen final
En este trabajo hemos intentado desarrollar un modelo básico de intervenciones aplicable al management del cambio organizacional. El modelo responde a una matriz de intervenciones que tiene la siguiente estructura:
- En el eje vertical se establecen cuatro fases de intervención:
Fase A - Estratégica - Tarea de la alta gerencia.
Fase B - Mejora de la operación - Tarea de equipos de proyecto.
Fase C - Management del desempeño - Tarea de los respectivos responsables.
Fase D - Redimensionamiento - Tarea de los respectivos responsables.
- En el eje horizontal se distinguen los tipos de elementos a ser intervenidos:
1. La gente.
2. La información.
3. El management .
4. La operación.
Los ejes referidos dan lugar a los respectivos cuadrantes (cruces de líneas y columnas), en donde corresponde ubicar las intervenciones específicas (A1, A2, .... B1, B2, ... C1, C2, ...). Estas intervenciones deben tener una cierta secuencia, cuyo patrón general es de izquierda a derecha y de arriba hacia abajo.
Sobre la base de la matriz indicada, analizamos las intervenciones específicas. Lo antedicho se resume en el cuadro N°5.
Claro
está que en cada caso real las intervenciones y su secuencia
podrán alejarse del modelo, en mayor o menor grado. De todos
modos, pensamos que el modelo puede ser interesante y útil para
el management del cambio
organizacional. Los modelos son siempre burdas aproximaciones a la realidad, que sin embargo nos pueden ayudar para comprenderla y para influirla positivamente.
Aplicación del modelo a una
organización específica
Preguntas para la reflexión
A. Introducción
A continuación figura una serie de preguntas aplicables a una organización específica que pueden ser útiles para evaluar la situación de la organización.
Las preguntas están ordenadas en línea con las secciones de los Cuadernos Nos 9 y 10.
Respecto de dichas preguntas, cabe destacar lo siguiente:
1. Las preguntas son aplicables tanto a la organización tomada en conjunto como a un sector de la organización (en este segundo caso, en la pregunta corresponde reemplazar la palabra "organización" por el sector pertinente de la organización).
2. La mayoría de las preguntas puede profundizarse analizando por separado los elementos correspondientes en función del modelo, así como indagando causas y consecuencias.
El armado de las preguntas es bastante subjetivo. Cabe hacer un cuestionario más breve o más extenso, eliminando o agregando preguntas. Es válido modificar preguntas, para poner énfasis en uno u otro aspecto. Asimismo, se puede desglosar una pregunta en varias preguntas más detalladas.
B. La organización, su entorno y su evolución en el tiempo
Historia
1. ¿Cuáles fueron los hitos fundamentales en la historia de la organización y cuáles son sus implicancias actuales?
Entorno
2. ¿Qué factores relevantes influyen o pueden llegar a influir (positiva o negativamente) sobre la organización provenientes:
- del macroentorno,
- del ramo de actividad,
- de los organismos de influencia,
- de los propietarios
- y de la comunidad?
3. ¿Cómo se compara la organización con la competencia?
4. ¿Cuán favorable o desfavorable es la situación de la organización
- con los clientes
- y con los proveedores?
5. ¿En qué medida la organización está orientada al cliente?
6. ¿Cuáles son las principales oportunidades y amenazas del entorno?
(SINTESIS DE LAS IMPLICANCIAS DE LAS RESPUESTAS A LAS PREGUNTAS 2 A 5 PRECEDENTES)
Organización
7. ¿Cuáles son las principales fuerzas y debilidades de la organización?
(ANTICIPO SINTETICO DE LAS PREGUNTAS QUE SIGUEN)
Desempeño
8. ¿Cuán satisfactorio es el desempeño de la organización en materia de:
- resultados económico-financieros,
- crecimiento,
- participación en el mercado,
- calidad,
- productividad,
- innovación,
- satisfacción y lealtad de los clientes,
- satisfacción u otros atributos del personal
- y posición en la comunidad?
C. El management
Estrategia
1. ¿Cuál es el grado de validez, coherencia e impacto efectivo de los elementos componentes de la estrategia actual?
- Misión
- Valores
- Objetivos y metas
- Estrategias
2. ¿Existe en la alta gerencia una visión compartida acerca de dichos elementos?
3. ¿En qué medida dichos elementos son entendidos claramente por los miembros de la organización?
4. ¿Cuáles son las cuestiones estratégicas claves que debería afrontar la organización?
5. ¿En qué medida la estrategia corporativa coadyuva al aprovechamiento integral de los recursos y a la sinergia entre las unidades estratégicas de negocio?
6. ¿En qué medida la estrategia competitiva coadyuva al desarrollo de ventajas competitivas sostenibles?
7. ¿En qué medida las estrategias funcionales están alineadas con las estrategias generales de la organización?
8. ¿Existe una efectiva implementación de la estrategia?
Estructura
9. ¿En qué medida la estructura es coherente con la estrategia y con los demás elementos de la organización?
10. ¿En qué medida la estructura es ágil (vs. pesada)?
11. ¿En qué medida cabe reducir positivamente niveles de la pirámide organizacional?
12. ¿En qué medida la estructura es flexible (capacidad de transformarse para adaptarse a las necesidades)?
Sistemas
13. ¿En qué medida la organización cuenta con los sistemas adecuados?
Gerentes
14. ¿Cuenta la organización con un plantel de gerentes apropiado para sus necesidades?
D. Los procesos gerenciales
Planeamiento estratégico
1. En las actividades cotidianas, ¿existe una adecuada preocupación estratégica, ya sea para seguir o para replantear la estrategia establecida? (planeamiento estratégico "emergente").
2. En cuanto al planeamiento estratégico "deliberado", ¿se le están dedicando el tiempo y los recursos correspondientes? ¿Es adecuado el proceso?
Alineamiento de la organización con la estrategia
3. ¿Existe un adecuado management del cambio organizacional, para alinear la organización con la estrategia?
4. El diseño y la implementación del cambio organizacional, ¿incluyen una configuración integral de intervenciones que permita el logro efectivo del cambio perseguido?
5. En el proceso de cambio organizacional, ¿se están encarando debidamente las resistencias al cambio y alineando la gente en el camino de la situación deseada, a fin de favorecer el cambio efectivo en su comportamiento?
Administración de los recursos humanos
6. ¿En qué medida el reclutamiento de personal contribuye a incorporar la mejor gente para las necesidades de la organización?
7. ¿En qué medida el flujo interno y la desvinculación del personal contribuyen al mejor aprovechamiento de los recursos humanos?
8. ¿Cuán efectivas son las políticas y procedimientos encaminados a proteger la seguridad y salud del personal?
9. ¿En qué medida la capacitación y desarrollo del personal contribuyen al "empowerment" de los recursos humanos de la organización?
10. Las políticas y procedimientos de evaluación y recompensas del personal, ¿están alineados con los objetivos de la organización?
11. ¿Existe un adecuado manejo de las relaciones laborales?
12. ¿Funcionan apropiadamente las comunicaciones internas?
Management de la información
13. ¿Existe un adecuado management de la información que se ocupe debidamente del diagnóstico de necesidades de información, de aprovechar los avances de la tecnología informática y del desarrollo, mantenimiento y operación de los sistemas?
Planeamiento y control de las operaciones
14. ¿En qué medida las respectivas áreas de responsabilidad han establecido objetivos claros, coherentes, prioritarios, específicos, comprobables, desafiantes y tendientes al mejoramiento?
15. ¿Se han identificado indicadores de desempeño para los objetivos establecidos?
16. ¿En qué medida dichos objetivos están apuntalados por los planes de acción correspondientes?
17. ¿Existe un adecuado control del desempeño, sobre la base de los objetivos establecidos y sus respectivos indicadores de desempeño?
Auditoría
18. ¿En qué medida la función de auditoría es eficaz y eficiente?
Liderazgo gerencial
19. ¿En qué medida los gerentes ejercen debidamente sus funciones de brindar a los subordinados:
- orientación,
- apoyo,
- control,
- feedback,
- evaluación
- y recompensas?
20. ¿Existe una adecuada delegación por parte de los gerentes?
21. ¿Existe un verdadero trabajo en equipo entre los gerentes?
Toma de decisiones
22. ¿Cuán efectivos y eficientes son los procesos de toma de decisiones? ¿En qué medida son productivas las reuniones de toma de decisiones?
23. ¿Existe un seguimiento efectivo de la implementación de las decisiones tomadas?
24. ¿Existe una adecuada participación en la toma de decisiones?
E. Roles de los gerentes
1. ¿En qué medida los gerentes ejercen eficazmente sus roles de:
- administrador,
- líder,
- diseñador
- y estratega?
F. El negocio
Flujo de la gente
1. ¿En qué medida el personal tiene los conocimientos y habilidades que corresponden para el ejercicio de sus tareas actuales y futuras?
2. ¿Cuál es el grado de motivación de la gente?
3. ¿Cuál es el estilo predominante en la gente? ¿En qué medida la organización favorece o desfavorece la integración de personas con distinto estilo?
4. ¿Cómo están jugando los factores del poder y las luchas por el poder en cuanto a la eficacia y eficiencia de la organización?
5. ¿Cuán desarrollado está el liderazgo en todos los niveles de la organización?
6. ¿Cuán positivo o negativo es el clima de las relaciones interpersonales?
7. ¿Qué aspectos de la cultura favorecen o desfavorecen la eficacia y eficiencia de la organización?
Flujo de la información
8. ¿En qué medida se cuenta con información clara, confiable, integrada, relevante y oportuna?
9. El sistema de información, ¿influye positiva o negativamente sobre el comportamiento de la gente?
Flujo de la operación
10. ¿Cuenta la organización con los recursos operativos necesarios?
11. ¿Cuál es el grado de productividad de los procesos operativos?
12. ¿Cuál es el grado de calidad de los recursos, procesos y productos que la organización entrega a sus clientes?
13. ¿Cuáles son los procesos operativos cuya mejora de productividad y calidad podría tener el mayor impacto sobre el desempeño de la organización?
Guía para el relevamiento de información
básica acerca de una organización
Nota:
En los Cuadernos Nos 8 y 9 los elementos están ordenados de la siguiente manera:
¥ Entorno de la organización.
¥ Evolución de la organización en el
tiempo/Historia.
¥ Organización
- Negocio
Gente
Información
Operación
- Management
- Desempeño
Sin embargo, para este relevamiento primario en general es preferible seguir una secuencia distinta, en donde primero se obtiene aquella información que es necesaria para comprender mejor la información que sigue. En este orden, suele ser conveniente comenzar por la operación juntamente con los respectivos elementos del entorno cercano.
I. Operación, entorno e historia
A. Productos, clientes y competidores
1. Productos (bienes tangibles y servicios) - Características principales, precios, condiciones de venta, etc.
2. Clientes
3. Mercados
4. Canales de distribución
5. Competidores - Posición de la empresa frente a los competidores
B. Procesos, recursos y proveedores
1. Procesos operativos (aspectos relevantes de los procesos de finanzas, investigación y desarrollo, abastecimiento, producción y comercialización)
2. Activo fijo aplicado a dicho proceso - Rol de la tecnología
3. Insumos - Integración del costo de los principales productos
4. Bienes intangibles
5. Proveedores
6. Inversiones
7. Financiamiento
C. Entorno "cercano" (aparte de clientes, competidores y proveedores)
1. Propietarios de la compañía (accionistas o dueños principales - si es posible, indicar su participación) - Casa Matriz y compañías afiliadas, si las hubiere
2. Aspectos salientes de la posición de la empresa en la comunidad
3. Organismos de control
D. Ramo de actividad
1. Rasgos económicos
2. Características tecnológicas
3. Condiciones competitivas
4. Regulaciones, Etc.
E. Macroentorno - Factores significativos
1. Económicos
2. Políticos
3. Legales
4. Sociales / culturales
5. Demográficos
6. Tecnológicos
F. Historia
1. Síntesis histórica (destacar hitos importantes)
II. Management
A. Estrategia y cambio organizacional
1. Reseña de la metodología que emplea la dirección / gerencia para desarrollar el planeamiento estratégico
2. Análisis estratégico (externo e interno)
3. Definiciones estratégicas (visión, misión, valores, objetivos, metas, estrategias)
4. Programas especiales de cambio organizacional, mejoramiento de la calidad y/o de productividad, etc.
5. Políticas principales
B. Estructura organizativa
1. Organigrama
2. Listado de funcionarios o ejecutivos principales (indicando nombre, apellido y cargo)
3. Nómina del directorio y de la sindicatura (o equivalentes) con indicación de su rol
4. Auditores externos
5. Abogados
6. Otros consultores
7. Descripción de puestos principales
C. Planificación y control de las operaciones
1. Características salientes del sistema de planificación y control (administración por objetivos, control presupuestario, etc.)
2. Régimen de estados contables (periodicidad, tiempo que suelen tardar en obtenerse, moneda, etc.)
3. Principales indicadores no monetarios de control de gestión
4. Función de auditoría interna - Dotación y alcance (contable, operativa, etc.)
III. Recursos humanos y su administración
A. Características básicas
1. Dotación de personal, desglosada por sector (división, área funcional o geográfica, etc.)
B. Administración de los recursos humanos
1. Políticas principales en materia de administración del personal (reclutamiento, asignaciones, capacitación y desarrollo, evaluación y recompensas, etc.)
2. Programas de capacitación (año en curso y realizado año anterior)
3. Programas especiales de mejoramiento de motivación, envolvimiento del personal, enriquecimiento en el trabajo, etc.
4. Aspectos salientes de las relaciones
sindicales
IV. Información y desempeño
A. Sistema de información
1. Plan de sistemas
2. Naturaleza de los equipos y su interrelación
3. Reseña de los principales sistemas
B. Información sobre el desempeño y el entorno
1. Copia de los últimos estados contables anuales
2. Presupuesto del ejercicio en curso
3. Ejemplar de último "paquete" de información gerencial o equivalente
4. Evolución (pasado, presente y futuro) de indicadores financieros (ingresos, rentabilidad, total de activos, endeudamiento, patrimonio neto, etc.)
5. Evolución (pasado, presente y futuro) de indicadores macroeconómicos o del ramo de actividad (precios de venta, precios de insumos, etc.) que afectan específicamente los resultados de la empresa
6. Información "no monetaria"
a) Volúmenes de venta
b) Penetración en el mercado
c) Indicadores de productividad
d) Indicadores de calidad
e) Encuestas a clientes
f) Encuestas al personal, Etc.
7. Para empresas que cotizan en Bolsa, información pertinente.